Sobre Scrum (la melé) y los superjefes

Ayer Zoe quería ver de nuevo ‘Los miserables’ en DVD. Un gran regalo que me hizo, porque es una de mis novelas favoritas; el musical, uno de los mejores de la historia; la película de 2012, preciosa. Una historia de trascendencia. Esta mañana escuchaba ‘A heart full of love’ (www.youtube.com/watch?v=FKXZX4qmX8E) y ‘Who am I?’ (www.youtube.com/watch?v=d2sanq2SM0k). Me encanta que mi hija sea tan inteligentemente romántica, porque el Amor mueve el mundo. 

Lunes en Toledo, la preciosa ciudad de la tolerancia, con Ana López-Casero Beltrán, Directora General de la Fundación Caja Rural Castilla-La Mancha, que tanto está haciendo por los emprendedores de la región. Es compañera del Challenge de Azores, donde destacó por su bondad y liderazgo. Gracias, Ana, por la toledana iniciativa de esta mañana.  Y almuerzo con mi amiga Leonor Gallardo en El Encanto, un sitio especial.

He estado leyendo ‘Scrum’ (Melé) de Jeff Sutherland, creador del concepto, que ha sido VP de varias empresas de informática e ingeniería. Inventó el método en 1993 con Ken Schwaber, para crear software de forma más eficaz. Antes del Scrum se solía utilizar el método en cascada, secuencial, con el diagrama de Gantt (diseñado por Henry Gantten 1910 y utilizado por el General William Crozier, jefe de material del ejército de EEUU). El Scrum “con menos personas y en menos tiempo produce resultados de mayor calidad y a menor precio”. El término procede del rugby (la melé) y es el modo en que un equipo trabaja como tal para hacer que el balón avance. Se necesita “una alineación cuidadosa, unidad de propósito y claridad del objetivo”. Se basa en el método Toyota de Taiichi Ohno y los planteamientos de Takeuchi y Nonaka (HBR, 1886). Sutherland pone como ejemplos el FBI, al ejército americano en la guerra de Vietnam, la guerra de Irak, los All Blacks (equipo nacional de rugby de Nueva Zelanda) y la planificación de una boda.

Planificar es fácil, seguir los planes es absurdo. Hemos de inspeccionar y adaptar, cambiar o morir, fracasar pronto para arreglarlo cuanto antes.

La palanca es el rendimiento del equipo. Trascendencia: los grandes equipos tienen un propósito más allá del individuo. Autonomía: dé a los equipos la libertad de tomar decisiones. Lo pequeño funciona mejor (equipos pequeños que hacen su trabajo más deprisa). Culpar es un error (no es culpar a personas, sino el sistema).

Tiempo: es limitado y hay que tratarlo como tal. Reuniones diarias, cortas (15’), llamadas “sprint” de pie y con resultados. “Cuanta más comunicación, más rápido se hará el trabajo”.

Desperdiciar es un error: “la multitarea nos hace estúpidos”, “a medio hacer no significa hecho”, “hazlo bien a la primera”, “trabajar demasiado va contra la productividad”, “no ser irracionales”, “esfuérzate por fluir”.

Planifica la realidad, no la fantasía. En el libro, Jeff Sutherland nos pregunta: “¿Cómo te comes a un elefante? Mordisco a mordisco”.

El mapa no es el territorio, hemos de planificar sólo lo que necesitamos, pregunta al Oráculo (método Delfos), haz una historia y conoce tu velocidad (marca el ritmo).

“La felicidad es una medida predictiva”. Lo importante es el viaje, no el destino.

Prioridades: haz una lista de proyecto y repásala dos veces, designa un responsable de producto (que traduce la visión en backlog, lo que queda por hacer) para observar, orientarse, decidir y actuar.

Finalmente, el autor comenta ejemplos de Scrum en la educacion (en una ciudad holandesa, Alphen aan den Rijn, entre Leiden y Utrecht), contra la pobreza (en Uganda, con la Fundación Grameen) y el gobierno (Lean Government en Olympia, capital del estado de Washington).

Un enfoque interesante y útil para el desarrollo de proyectos.

En el último número de Actualidad Económica,  ‘Por qué la pifian los superjefes’. Fede Durán se refiere al término (superboss) acuñado por el Dr. Sydney Finkelstein, de la Tuck School of Business (Dartmouth College). El/la superjefe domina las 3 H (Humildad, Humanidad, sentido del Humor), aprieta pero no ahoga (debe conceder espacios de libertad), “olvidarse de que es el jefe, pero no dejar que los demás lo olviden” (cercanía y sintonía, sin perder responsabilidad), predicar con el ejemplo. Los malos jefes (tóxicos) no aceptan consejos ni opiniones contrarias a las suyas, evitan delegar porque creen que pueden con todo, dicen una cosa y hacen la contraria, no promocionan a nadie y se dedican a insultar, amenazar y humillar. 

Sabes muy bien que el liderazgo no se improvisa, que siempre se debe desarrollar desde la visión (marcar la pauta), la cohesión (hacer equipo) y la ilusión (infundir energía). Si tu organización necesita de mayor liderazgo, apoya esa visión (alcanzar las metas que queremos), cohesión (reduciendo los conflictos y apoyando lo que os une) e ilusión (el entusiasmo, la felicidad).

Canción para acabar el día: ‘Missing you’ de John Waite: www.youtube.com/watch?v=k9e157Ner90  “Everytime I think of you, I always catch my breath”.