Esta mañana he ido con un amigo a ver ‘C’est la vie’, escrita y dirigida
por los directores de ‘Intocable’. La historia de una empresa organizadora de
bodas en un castillo francés. Entretenida, amena, interesante sobre los
problemas de llevar un equipo.
He estado leyendo el número de Harvard Business Review correspondiente a
enero-febrero. En portada, ‘El factor cultural. Las actitudes de los empleados
lanzan o hunden tu empresa. Cómo mover a todo el mundo en la dirección correcta’.
El artículo principal, de Boris Groysberg (Harvard), Jeremiah Lee, Jesse
Price (Spencer Stuart) y J. Yo-Jud Cheng (HBS). La estrategia y la cultura
están entre las palancas principales para mantener la viabilidad y la
efectividad de una organización. La cultura expresa los objetivos a través de
los valores y creencias y guía la actividad mediante asunciones compartidas y
normas de grupo. Los autores definen la cultura como “el orden social tácito de
una organización”. Siguiendo la estela de Edgar Schein, Shalon Schwartz, Geert
Hofsteede y otros expertos, la cultura es compartida, persuasiva, duradera e implícita.
Revisando la literatura sobre el tema, hay dos ejes que categorizan una
cultura: interacción entre las personas y adaptación al cambio. El primer eje
se mueve entre la independencia y la interdependencia; el segundo, entre la
estabilidad y la flexibilidad. En total, ocho estilos culturales: el cuadrante
estabilidad e independencia nos da Autoridad
y Resultados; el de Independencia
y Flexibilidad, Disfrute y Aprendizaje; el de Flexibilidad e
Interdependencia, Propósito y Cuidado; el de Interdependencia y
Estabilidad, Orden y Seguridad. Ejemplos de:
- Autoridad: Huawei
- Resultados: GSK
- Disfrute: Zappos
- Aprendizaje: Tesla
- Propósito: Whole Foods
- Cuidado: Disney
- Orden: SEC
- Seguridad: Lloyd’s
Toda cultura posee ventajas y desventajas. En el estudio de Groysberg et
al, el 83% de las empresas cuentan con culturas de resultados, el 63% de cuidados,
el 15% de orden, el 9% de propósito, el 8% de seguridad, el 7% de aprendizaje,
el 4% de autoridad y el 2% de disfrute.
El descubrimiento de los autores es el siguiente:
- Cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, una cultura sólida
provoca resultados organizativos positivos.
- Seleccionar y desarrollar líderes para el futuro requiere de anticipar
la estrategia y la cultura necesarias.
- En una fusión, diseñar una nueva cultura a partir de las cfortalezas
complementarias puede acelerar la integración y elevar el valor.
- En un entorno dinámico e incierto (híperVUCA, podríamos decir) el
aprendizaje gana en importancia.
- Una cultura fuerte puede ser muy perjudicial cuando no está alienada
con la estrategia,
Para que la cultura corporativa evolucione adecuadamente, hemos de:
- Articular la aspiración. Principios, valores, guías.
- Seleccionar y desarrollar líderes que estén alineados con la cultura idónea.
- Utilizar las conversaciones organizativas sobre la cultura para mostrar
la importancia del cambio.
- Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizativo, incluyendo
la estructura organizativa.
El estudio (con 230 compañías y más de 1.300 líderes de los inco
continentes) demuestra que la cultura corporativa afecta considerablemente a la
implicación (engagement) de los empleados y a la orientación a los clientes. Tras
el artículo, una herramienta de diagnóstico cultural con 16 preguntas: la
convergencia entre distintos niveles de la empresa es esencial. El contexto es
esencial en la efectividad estratégica de una organización”. Sí, el contexto
(junto con la capacidad y el compromiso) es uno de los componentes principales
del talento, individual y organizativo.
Además, una serie de artículos con el denominador común de que “el
sentido de pertenencia (ownership) y el aprendizaje pueden compensar la pérdida
de la seguridad laboral”: no personalizar demasiado en los anuncios (la
paradoja de la privacidad), los MOOCs (y si pueden resolver los problemas de
formación: sólo el 5% de los empleados recibe apoyo financiero para seguir
cursos online; cuando esto ocurre, los cursos se completan del 15% al 58%),
porque el aprendizaje se está convirtiendo en una formidable herramienta de fidelización
del talento (estupendo artículo de Monika Hamori, profesora de gestión de RRHH
del IE); los nuevos CEOs activistas; la innovación en la selección (el encaje
ya no es lo que era); el “segundo acto”
de las compañías: de productos a ecosistemas; el poder, real, de la
Inteligencia Artificial; el empleo de los “blue collars”: de seguridad laboral
a aprendizaje esencial.
Robert Kaplan (Harvard) trata, desde el Valor Compartido, cómo combatir
la pobreza desde la inclusión: los objetivos ambiciosos necesitan de proyectos
ambiciosos. Y Sydney Finkelstein (Dartmouth) nos enseña que los mejores líderes
son grandes profes, porque crean grandes momentos de aprendizaje.
Un número excelente para empezar el año. Mi profunda gratitud a todo el
equipo de Adi Ignatius en Harvard Business Review.