hablemos de talento: Cómo aprovechar el potencial de Liderazgo

Jornada en la Ciudad del Fútbol de Las Rozas con un importante cliente de Manpower con más de 5.000 empleados y un crecimiento del empleo muy elevado. Mi gratitud a su CEO, equipo directivo y a los más de 200 profesionales que allí se han congregado para reconocer el Liderazgo ligado a sus atributos.

He estado leyendo, en el número de diciembre de Harvard Business Review, el artículo de portada: ‘El lanzamiento de los líderes de éxito. Cómo asegurarte de que tus personas más prometedoras alcanzan su máximo potencial’.

El texto, de Claudio Fernández-Araoz (senior advisor de Egon Zender), Andrew Roscoe (que lidera la práctica de valoración y desarrollo de esa firma de Executive Search) y Kentaro Aramaki (director en Japón) parte de unos datos desalentadores: según el CEB (Corporate Executive Board), dos tercios de las empresas invierten en programas de detección de altos potenciales y su desarrollo, pero sólo el 24% de los ejecutivos consideran que éstos tienen éxito. Apenas el 13% tienen confianza en los programas de desarrollo del liderazgo (cuatro puntos menos que hace tres años) y en las grandes corporaciones el nuevo CEO viene de fuera. En esta guerra por el Talento, el DL (Desarrollo del Liderazgo) se ha convertido en el “talón de Aquiles” del éxito empresarial.

Los autores señalan que hay dos tipos de predictores de éxito en la Alta Dirección. De un lado, el paquete de curiosidad, introspección (insight), implicación (engagement) y determinación. Hoy lo llamaríamos “learnability”, siguiendo a Mara Swan. El 72% de los tres primeros niveles de la organización la pueden tener. El otro factor es la motivación adecuada. Sólo el 9% la poseen. Según las investigaciones de Gallup, el 51% de los directivos en EE UU se sienten desconectados de sus empleos y empresas y el 55% está buscando oportunidades fuera de las mismas. La rotación de talento (que en dos tercios es voluntaria) ha estado creciendo ininterrumpidamente durante los últimos seis años y en 2016 ha superado el 20’3% (aún mayor en los sectores más atractivos).

El coste de una baja implicación y una alta rotación es enorme . Claudio y sus colegas proponen (y un servidor lo suscribe) las siguientes iniciativas:

1. Determinar las principales competencias de Liderazgo de la organización. En Right Management lo llamamos “Modelo de Calidad Directiva propio”. Más allá de las competencias genéricas que hoy requiere el Liderazgo (orientación a resultados, perspectiva estratégica, colaboración, transformación, conocimiento del mercado o inclusión), resulta imprescindible que el Modelo propio parta de los valores y los principios de la propia empresa.

2. Realizar una valoración (assesment) rigurosa y profesional de los empleados de la empresa, y especialmente de los directivos. ¿Cómo podemos generar sinergias si no valoramos el talento individualmente? ¿Cómo podemos aprovechar el potencial si lo basamos en meras opiniones de los propios jefes?

3. Crear un “mapa de talento” con las fortalezas personales y las oportunidades de mejora, un mapa que sea dinámico.

4. Dar a los altos potenciales las oportunidades necesarias, incluyendo rotaciones y promociones, y por supuesto apoyo y coaching. Como escribía en ‘La sensación de fluidez’, “la naturaleza no conoce atajos”.

En un estudio de McKinsey, cuando se analiza un perfil de siete competencias con siete niveles en cada una, sólo el 1% de los directivos puntúa 6-7 en todas ellas. “Resiste la tentación de pedir lo máximo en todas las competencias, porque no encontrarás líderes perfectos”. Apenas el 11% obtiene de 5 en adelante en todas las competencias requeridas.

En términos de carreras profesionales, los autores destacan que, después de 30 años de experiencia, la curiosidad (que es la base de la “learnability”) correlaciona con la mejora de todas las competencias. La reflexión (“insight”, introspección) mejora la visión estratégica y el conocimiento del mercado (que por supuesto se pueden aprender si uno quiere y le dedica tiempo para el descubrimiento). Las personas con gran determinación (“drive”) son especialmente buenas en orientación a resultados y liderazgo transformador (es el poder de la iniciativa y la perseverancia). ¿Y qué decir del “engagement”? Permite crecer en competencias como la dirección de equipos, la colaboración o la inclusividad.

Me gusta el énfasis que ponen los autores en las rotaciones. Son una de las mejores formas de acelerar una carrera; sin embargo, una investigación de Boris Groysberg (profesor de Harvard Business School) con 500 empresas demuestra que es una de las cosas que peor hacen las compañías. Las organizaciones deberían rotar y promover en función del valor de los Hi-Po (altos potenciales), de sus propias fortalezas. Son las E de la Exposición y la Experiencia que hemos de unir a la E de Educación (formación).

Un excelente artículo sobre Desarrollo del Liderazgo y lo que está pasando actualmente. Mi gratitud a Claudio, Andrew y Kentaro por su generosidad.

Echo a faltar en el mismo avanzar en la motivación. Recordando el libro que escribimos el también mentor del Human Age Institute Jorge Carretero y un servidor, ‘Atrévete a motivarte’, la motivación tiene tanto de personal como de social. Las empresas ganadoras están pasando de los “capataces” clásicos a líderes-coaches que “entrenan” a sus colaboradores para que se desarrollen, en su triple faceta de Sócrates (la mayéutica, el diálogo, las preguntas abiertas y la escucha), Merlín (transformar el descubrimiento en un plan de acción riguroso y sistemático) y Pepito Grillo (la consciencia).

En el mencionado artículo hay una ventana: ‘Capturando la ventaja femenina’: según su experiencia, las mujeres (infravaloradas en los Comités de Dirección) destacan en cinco de las siete principales competencias, y muy especialmente en orientación estratégica y conocimiento del mercado. Poseen mayor curiosidad, implicación y determinación (los hombres son ligeramente mejores en reflexión). Si el talento femenino tiene más potencial pero “no llega” a la Alta Dirección es, precisamente, porque no se le da la oportunidad de hacerlo: rotaciones, asignaciones, etc.

Además en esta publicación, el ya tradicional artículo de navidad sobre los mejores CEOs del mundo: 72% repite del año pasado, el 11% se ha jubilado, el 23% lleva cuatro años apareciendo en la lista. Los 100 mejores CEOs han logrado un 2.507% de retorno en el valor de la acción en 17 meses, frente a la media del 21%. De los 25 primeros, sólo 6 tienen un MBA y 16 son europeos. Pablo Isla aparece como número uno; Daniel McGinn entrevista al CEO de Inditex: “Contar con el total apoyo del fundador (y accionista mayoritario) nos permite un enfoque a largo plazo para invertir en lugar de ser cortoplacistas”.

¿Por qué las transformaciones tienen un ratio “miserable” de éxito? Según N. Anand y Jean-Louis Barsoux (IMD), porque más allá de una mala ejecución, la búsqueda de valor encuentra una serie de trampas: negar la búsqueda (no se identifica algo movilizador, inspirador), que les seduzca una búsqueda falsa o dispersarse en múltiples búsquedas. Es una cuestión de Liderazgo, de Equipo, de Agilidad.

El coste de la burocracia (según una encuesta a 7.000 lectores de HBR, dos tercios opinan que en los últimos años ha ido a peor), la necesidad de una estrategia de AR (Realidad Aumentada), la política de vacaciones ilimitadas del CEO de Kronos, cuando el fundador llega demasiado lejos (con el ejemplo de Uber y Travis Kalanick), el nuevo imperativo de Innovación en el Board, por Linda Hill (Harvard): los CEOs no pueden no arriesgar.

Las mujeres responden mejor a la presión que los hombres. Investigación de Alex Krumer (Universidad de Saint Gallen), Daniel Cohen-Zada y Mosi Rosenboim (Universidad Ben Gurion) y Offer Moshe Shapir (NYU Shanghai) analizando 8.200 partidos de tenis del Grand Slam. En momentos críticos, vosotras domináis mejor la situación (una ventaja interesante en este mundo híperVUCA).

“En algunos casos la función de marketing es su peor enemigo, porque disfruta de lo táctico en lugar de capturar y añadir valor”, Kheepe Lawrence Moremi, socio de VC Capital. El 80% de los CEOs no se fía ni le impresiona su CMO (Chief Marketing Officer). Por eso suelen durar poco.

Y he tomado nota de tres libros sobre cómo liderar en las crisis: ‘Chief Crisis Officer’ de James F. Haggerty, ‘Crisis Leadership’ de Tim Johnson y ‘Forged in Crisis’ de Nancy Koehn. Me los pido para estas navidades.