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martes, 14 de noviembre de 2017

Implicación y Compromiso: la directiva que "enganchaba" a los empleados


Jornada entre el Congreso anual de Multinacionales por Marca España (apertura por el Ministro de Asuntos Exteriores, conferencias de mis admirados Emilio Ontiveros y José Antonio Marina y mesas redondas con los DG de Facebook, Procter & Gamble, Altadis, HSBC, ING así como los presidentes de ManpowerGroup, Accenture y la Universidad Europea), el almuerzo-taller de Trending Talent sobre ‘La Revolución de las Competencias’ (con una quincena de directiv@s, incluyendo DGs de la Administración, un Rector de la Universidad, vari@s DRHs, un Chief Management Officer, la presidenta de AIESEC…) y reunión de Comité de Dirección.  
He estado leyendo en la web de Psychology Today (a la que recurro con frecuencia) el artículo de la Dra. Marylène Gagné, ‘El directivo que ha enganchado a sus empleados’ www.psychologytoday.com/blog/getting-monday-morning/201711/the-manager-who-has-engaged-employees
Todos conocemos las tres necesidades básicas de los seres humanos: sentirnos competentes, sentirnos autónom@s y sentirnos conectad@s con l@s demás. En el entorno laboral, este triple objetivo para quienes lideran los equipos. De hecho, “las organizaciones y l@s directiv@s tienen la llave del bienestar de sus colaboradores”. Hay numerosa investigación que revela lo que se debe hacer en términos de Liderazgo para lograr el “engagement” (implicación, compromiso, o simplemente “enganche”) de los profesionales.
1. Si quieres que tus empleados se sientan competentes respecto a lo que hacen, asegúrate de que la selección es la adecuada, de que se produce un “welcoming” (bienvenida) y un “onboarding” (abordaje) eficaces y de que tienen lo más claro posible lo que se espera de ell@s.  Inspírales hacia un reto estimulante, ilusionante. Un desafío que no sea demasiado cómodo (aburrimiento) ni se perciba como imposible (ansiedad). Recuerda el concepto de “fluidez” (Csikzentmihalyi): fluimos cuando elevamos nuestras capacidades, a través del compromiso precisamente, a la altura de ese reto.
L@s mejores directiv@s practican el reconocimiento (positivo y constructivo) a los miembros de sus equipos. Reconocimiento (feedback), no halago ni crítica destructiva. Centrado en lo que el/la profesional “hace”, no en lo que “es” Feedback especifico, según la fórmula “cuando haces (esto), me siento (así)”. Un regalo que el/la profesional debe aprovechar… si quiere.
2. Si quieres que l@s emplead@s se sientan autónom@s, es importante que expliques razonadamente cómo se deben hacer las cosas. La autonomía, en el entorno laboral, no es libertinaje. Es importante que l@s profesionales lo acepten y asuman. Pongamos por ejemplo los temas de seguridad. Se debe utilizar un equipamiento determinado, por lo que es conveniente explicar para qué y cómo usarlo, evitando riesgos. Las instrucciones no son negociables; sin embargo, la comunicación ha de ser digna y respetuosa, coherente con las prioridades de la empresa.
Me gustaría añadir que delegar es una de las “actividades” que peor hacemos los directores españoles (junto con dar malas noticias). Delegar no se improvisa. Requiere un método, y cierto equilibrio (ni abdicación ni microgestión). Delegar con efectividad es una vía insustituible para el desarrollo del talento del colaborador y eleva la gestión del tiempo del directivo. La responsabilidad no se delega (en el/la delegad@) ni se deja de delegar (por el/la directiv@): se entrega y se mantiene. Quienes mejor delegan saben favorecer la participación de sus colaboradores (explicando los qués y proponiéndoles los cómos). La autonomía favorece una cultura de cooperación frente a la dañina de rivalidad interna.     
¿Qué tiene que ver la “escucha atenta” con los tres intereses del ser humano? Absolutamente todo. En el entorno laboral, nos sentimos más competentes si nos escuchan; gozamos de mayor autonomía si podemos mostrar nuestra opinión y ofrecer propuestas; y por supuesto la escucha es básica, esencial, para conectar con los demás.
La Dra. Silvia Damiano, autora de ‘Implicame’ y de ‘El Liderazgo está patas arriba’ conecta el Liderazgo Innovador con las 4i: inspirador, integrador, imaginativo e intuitivo. La similitud con las necesidades de los colaboradores resulta evidente. Y David Rock (profesor de la New York University), padre del NeuroLiderazgo, llama a su método SCARF (“Bufanda”, en inglés). Competencia por “Estatus” y “Certidumbre”, “Autonomía”, Conexión por “Relación” y “Equidad”). Nada es casual.

En definitiva, si quieres puntuar tu influencia como líder en el nivel de “Engagement” de los miembros del equipo, te animo a responder (de 1 a 5) en estas cinco preguntas:
- ¿Hasta qué punto haces sentirles competentes?
- ¿Comunicas las “certezas” que les vienen bien para su trabajo?
- ¿Delegas en ell@s efectivamente?
- ¿Mantienes un trato cercano, directo, sincero?
- ¿Sienten que eres equitativo respecto a tus decisiones?
Multiplica la nota por 4 y divide por 10. Analiza tus fortalezas y aprovecha tus oportunidades de mejora.

La canción de hoy, el clásico ‘Isn’t it romantic?’, no en la versión de Rod Stewart, sino de Diana Krall: www.youtube.com/watch?v=QKUa8OdXB64

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