Páginas vistas en total

sábado, 17 de junio de 2017

El Talento organizativo es 4 veces más importante que el individual


En este placentero día de sol y playa, he estado ‘Victory through Organization’ (La victoria de la organización) de Dave Ulrich, David Kryscynski, Mike Ulrich y Wayne Brockbank. Dave Ulrich es, como sabes, uno de los mayores expertos mundiales de Recursos Humanos y en este libro presenta las conclusiones del séptimo estudio HRCS (Competencias de RRHH) en 30 años, con datos de 32.000 profesionales de 1.200 empresas de todo el mundo. La conclusión es que “la guerra por el talento” no la ganan los individuos sino las organizaciones, que convierten el talento individual en capacidades y compromiso colectivo. ¿El impacto? En términos de resultados, una organización que llamamos “Human Age” (centrada en el talento) obtiene cuatro veces más que las personas por separado: tal es el poder de la sinergia. Recomiendo este libro a l@s DRHs (en realidad, a todas las personas que forman parte de esta función esencial) y a l@s CEOs que quieren apoyarse en DRHs actualizados en esta nueva era, el Talentismo. “RRHH no es sobre Recursos Humanos. RRHH empieza y acaba en el negocio, porque toda empresa es producto de su contexto. El éxito surge cuando la estrategia interna anticipa o responde a las condiciones externas”.
Tras el prefacio, en el que los autores asumen la importancia del departamento de RRHH, que está cambiando a pasos agigantados, que es una disciplina dinámica e innovadora con profesionales con talento, que su peso es creciente en las empresas y que necesitamos basarnos en investigaciones serias y rigurosas, el texto se divide en cuatro partes:
1. La importancia de Recursos Humanos. ¿Por qué RRHH y por qué ahora? Por cuatro fuerzas esenciales: el contexto (STEPED: social, tecnológico, medioambiental, político, económico y demográfico), la velocidad del cambio (VUCA), las expectativas de los agentes y el mercado laboral (6 I: Intensidad. Individualización, Aislamiento, Indiferencia, Inmediatez, Integración en grupos). La base empírica es el HRCS round 7 (2016), con 22 socios regionales de todo el planeta, en el que se establecen las 9 competencias de los nuevos tiempos en 3 megacompetencias.
2. Organización. La organización va más allá del propio individuo por la especialización, la optimización de costes de información, la complementariedad, el enriquecimiento psicológico (Maslow: autorrealización) y la capacidad de crear y desarrollar talento (poner en valor). Es el triunfo de la organización, de la capacidad organizativa, como procesos, cultura, sistemas, competencias “core” y objetivos estratégicos. Por ello, han de definirse las capacidades organizativas en innovación basada en los mercados, velocidad hacia el cliente y capital humano.  Además, ha de construir habilidades técnicas y especificar las capacidades culturales. El libro incluye una herramienta de diagnostico de la capacidad organizativa con 30 preguntas a puntuar de 1 (por debajo de la media del sector) a 5 (Top).
Para integrar las prácticas de RRHH, Ulrich y sus colegas nos proponen diferenciar Estrategia Corporativa (dónde competimos) de Estrategia de Negocio (cómo competimos), identificar la Cultura requerida, clarificar las habilidades técnicas que se necesitan y diseñar e implantar las propias prácticas (reclutamiento y selección, promoción, rotaciones, recolocación, medición, incentivos, formación, desarrollo, gestión de la información, comunicación, estructura organizativa, diseño de procesos, espacio físico, liderazgo). Entre las prioridades, la gestión del desempeño y el compromiso de los profesionales. Actualmente, las características de quien evalúa producen el 62% de la evaluación, frente al 21% de quien es evaluado; sesgos de género y etnia, foco en el individuo y no en la organización, managers mal formados… “La revisión anual es un acto poco natural en sitios poco naturales” (Steve Kerr, ex CLO de General Electric y Goldman Sachs). IBM, Deloitte, Accenture y muchos otros se la están replanteando. Y tiene claros efectos en la compensación (que debe ligarse al desempeño, se visible, adecuada en el tiempo, reversible y valorada), el desarrollo de los empleados, la retroalimentación de los clientes. La analítica de RRHH mejora el desempeño, la toma de decisiones, la aportación de valor y reduce costes innecesarios. Ulrich et al establecen 3 categorías de analíticas: métricas tradicionales, capacidad organizativa y el propio talento (mapa). El libro incorpora un “check-list” con 14 actividades diferenciadoras de RRHH.
3. Individuo. Los 3 bloques de las competencias de RRHH son:
- Activista Creíble, con ejemplos de GE y General Mills. Un/a activista creíble es “un comunicador excepcional con la capacidad de enmarcar las ideas de manera simple y útil”. Credibilidad y activismo forman una matriz (hay profesionales creíbles y poco activistas y al revés). Los dos subdominios son: Influir en los demás y Obtener confianza por los resultados. L@s activistas creíbles muestran interés en los demás, son humildes y con confianza (“son Teflon en los éxitos, compartiéndolos, y Velcro en los errores, asumiéndolos”), aprenden de los éxitos y de los errores, éticos, fiables ante los agentes, persistentes, con una trayectoria de logros.
- Posicionador estratégico. Son profesionales que dominan el lenguaje y la secuencia de los negocios, reconocer y ejecutan la estrategia, entienden los puntos de vista de los agentes, anticipan las tendencias y el contexto. Los 3 subdominios son: Interpretar el contexto empresarial (entorno STEPED, quién toma las decisiones clave, expectativas de los clientes, modelo de negocio), Descodificar las expectativas de los accionistas (incluyendo la Calidad Directiva), Entender las operaciones internas (cadena de valor, incluyendo los riesgos).
- Navegador de la paradoja. Es hoy en día la principal megacompetencia en términos de resultados de negocio. Entre las paradojas: control o libertad, foco o amplitud, centralización o descentralización, interno o externo, individual o colectivo, estabilidad o cambio, igualdad o equidad, hard o soft, proceso o pasión, global o local, culpa o aprendizaje, técnico o cultural, corto o largo plazo. Las cualidades son dominio de la complejidad cognitiva, relaciones sociales, conexiones, consciencia personal, valores, gusto por las personas, divergencia y convergencia, decisión, mentalidad de crecimiento, agrandar (zoom in) o empequeñecer (zoom out).
Las palancas estratégicas que desde RRHH aportan valor estratégico son ser  Campeones de la cultura y el cambio (con la Propuesta de Valor al Empleado), Curador (administrador) del Capital Humano (talento, liderazgo, conocimientos técnicos) y Mayordomo (“steward”) de los incentivos totales.
4. ¿Y ahora qué? Para la alta dirección, la constatación de que el talento es tan importante que trasciende al departamento de RRHH, que debe pedir al DRH un trabajo de la máxima calidad, que sea ejemplo (role model) y esté actualizado. Para los propios DRHs, que han de ser ejemplo, conocer el negocio y colaborar con el resto de la organización. Para quienes deseen aspirar a RRHH, que han de conocerse bien, gestionar su carrera profesional, cultivar redes e invertir en su talento (es clave la “aprendibilidad”). Los autores, desde su amplia experiencia, recomiendan a l@s profesionales de RRHH que obtengan un certificado que avale su valía.
Publicado este 2017, ‘Victory through Organization’ es un libro de referencia, basado en una exhaustiva investigación, no sólo para los profesionales de RRHH sino para la Dirección en general. La necesidad de ser activistas creíbles, posicionadores estratégic@s y navegadores de paradojas nos atañe a tod@s.
Gracias, Dave, David, Mike y Wayne por vuestras sustanciales aportaciones.          

No hay comentarios: