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sábado, 20 de mayo de 2017

Talento, Tiempo y Energía, los 3 recursos más valiosos para las empresas más productivas


Sábado muy primaveral de largo paseo matutino por el parque Felipe VI (como sabes, el “extended walking” es muy beneficioso para la reflexión), comida con Zoe en ‘Sushi & Buey’ (hemos compartido ambos), lecturas especialmente interesantes y sendos episodios de dos de mis series favoritas: Scandal (#14 de la sexta temporada, en la última semana de la presidencia de Fitzgerald Grant) y The Blacklist (#20-22, cuarta temporada). Dos personajes, Olivia Pope y Raymond Reddington, excepcionalmente poderosos. La primavera la vida altera.
He estado leyendo ‘Time Talent Energy. Overcome organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power’ (Tiempo, Talento, Energía. Supera tu organizativo y destapa el poder productivo de tu equipo) de Michael Mankins y Eric Garton, socios de Bain & Company en San Francisco y Chicago respectivamente (Harvard Business Review Press). Michael Mankins ha escrito algunos de los artículos más interesantes de HBR de los últimos años.
La mayoría de las empresas viven en el pasado, en aquel en el que el capital financiero era el recurso más escaso y valioso. Hoy es abundante y barato, se ha más que triplicado en los últimos años y representa unas 10 veces el PIB mundial (A world awash in money, Harris, Schwedel, Krimson, www.bain.com/publications/articles/a-world-awash-in-money.aspx). Como la estrategia es “el arte y ciencia de asignar recursos valiosos”, ahora la estrategia ganadora es la del talento. Las empresas TOP (en el tercer cuartil) son un 30% más productivas que el resto, y esto significa en una década 31’5 veces mayor productividad (en un entrono en el que desde 2007 la productividad general ha descendido). Gary Hamel y Michael Zanini han demostrado que la burocracia corporativa cuesta en EE UU unos 3 billones de dólares anuales (12’5 M de supervisores sin añadir valor). No es una cuestión de los empleados, sino de la organización, que malgasta un 20% de su productividad por burocracia (SWVT: Stop Wasting Valuable Time), con reuniones innecesarias (más del 25% del tiempo de los mandos intermedios). Si la productividad es base 100, el “organizational drag” (dispendio organizativo) es -21, la gestión del talento +10 y el compromiso/entusiasmo +24 (en total, 113). En las empresas TOP la burocracia reduce 13, la gestión del talento suma 29 y la energía añade 28 (144). Más de un 40% más que las de los tres cuartiles inferiores (100-24+4+22=102). El libro incluye un test de 9 preguntas para conocer la productividad de tu organización que puedes encontrar en www.timetalentenergy.com En definitiva, el “drag” es el 20% de la productividad, y sólo puede resolverse desde la gestión del talento y la energía.
A. Tiempo. Como dijo en su día Peter Drucker, el “padre” del management: “El tiempo es el recurso más escaso, y a menos que se gestione nada más se puede gestionar”. Incluso las empresas TOP pierden el 13% de su tiempo. L@s ejecutiv@s trabajan de media unas 47 horas semanales y, por la ley de Metcalfe (el valor de una red es el cuadrado del número de usuarios), en empresas “conecto-céntricas” generan más de 50.000 comunicaciones anuales. Alrededor del 15% del tiempo laboral se dedica a reuniones, la mayoría (80%) dentro del departamento, con conductas disfuncionales (22%) y sin consecuencias. Las buenas noticias son que el 25-40% de ese despilfarro podría recuperarse. ¿Cómo? Invirtiendo el tiempo como se invierte el dinero. Con un/a “Chief Time Officer”, fijando prioridades, con un presupuesto de tiempo, delegando eficazmente (empowerment), con feedback adecuado, reuniones productivas (un tercio de ellas no tiene agenda, un tercio no se las prepara, o son innecesarias o van a ninguna parte) y un enfoque holístico. El tiempo es dinero. Debemos simplificar el modelo operativo, porque el actual suele ser lento, con cultura de “remolino” y costes administrativos fuera de control. Es la revancha de los “nódulos” (interacciones en la matriz), que se incrementan geométricamente. Por cada directivo, 2-4’2 personas a su cargo. Las estructuras deben ser más simples y con menos nódulos. “Hacer menos, hacerlo mejor, hacer lo correcto, hacerlo una vez”. El liderazgo es centrarse en lo que añade valor. Los autores proponen una herramienta de toma de decisiones, RAPID (Recomendar, Input, Acordar, Decidir, Perform: Desempeñar). No es sólo “achatar la pirámide”, es comprimirla de verdad.
B. Talento. “Las personas no son el activo más importante. Las personas adecuadas sí” (Jim Collins). Se trata de encontrar y desarrollar a l2s “Difference makers”, l@s que marcan la diferencia: los mejores desarrolladores de Apple son 9 veces más productivos que la media, los mejores crupiers de Las Vegas 5 veces, los mejores comerciales de Nordstrom 8 veces, los mejores cirujanos de Cleveland   6 veces. Cuanto más especializado, mayor diferencia. Las empresas más productivas no atraen mucho más talento (16% vs 14%), pero sí lo sitúan donde más valor aportan. Es la “behavioral signature” (firma conductual): tu huella. En términos de Liderazgo, es lo que en Right Management llamamos MLP (Modelo de Liderazgo Propio), que debe incluir “Learning agility”, agilidad de aprendizaje (particularmente, prefiero “Learnability”, Aprendibilidad), Inteligencia colaborativa y Trayectoria/ambicion. Para conseguir que el talento se aprecie (y no se deprecie) es importante separar el coaching de la evaluación, rotar brillantemente. Michael y Eric exponen el caso de LinkedIn (adquirida por Microsoft en junio de 2016 por 26.000 M $). Se trata de utilizar las mejores prácticas de atracción/selección y desarrollo del talento. Y crear “All-star teams” (equipos de altísimo rendimiento) con MCI (iniciativas críticas para la misión). Para que funcionen, es preciso un gran liderazgo (como el de los mejores directores de orquesta), ir más allá, con los incentivos adecuados, un gran apoyo, metas muy ambiciosas para neutralizar los egos y evitar que se eclipsen. Haz equipos con l@s mejores y gestiónalos eficazmente.
C. Energía. Nadie lava un coche de alquiler. Se trata de engagement (sólo el 30-40% de l@s profesionales) y sobre todo, de inspiración (20%). Para lograrlo, los autores nos propone implantar una cultura y filosofía humana (Human Age Company): confianza, asunción de riesgos, empowerment, principios más allá de las reglas. Para que los empleados estén satisfechos, las variables son un entorno seguro, compensación y una cultura no asfixiante. Para que se sientan “enganchados”, además hacen falta equipos, autonomía, desarrollo y reconocimiento. Para que se sientan inspirados, misión y liderazgo. Debemos equilibrar autonomía y responsabilidad (accountability), libertad y procesos, alineamiento y control. Como ejemplo, Spotify. La clave, por supuesto, es un Liderazgo especial. Una Cultura ganadora parte de un propósito (como ejemplos, Starbucks, Facebook, Ikea), valores y creencias, comportamientos. Como “business case”, la cervecera Anheuser Busch. Para reactivar una cultura, elevar la ambición a través del propósito, reanimar la mentalidad ganadora (de propiedad): celebrar la asunción de riesgos calculados, reanimar la gestión del talento.
O círculo virtuoso (el ciclo estratégico del talento) o círculo vicioso, de decadencia.
Un libro importante, muy bien documentado. Así son las cosas en el Talentismo. Estas tres variables (Tiempo, Talento, Energía) se unifican en el Talento, que es Capacidad por Compromiso (Energía) en el Contexto adecuado, porque gestiona mejor su tiempo (su energía: capacidad para hacer un trabajo, para emplear el talento). Las empresas TOP son mucho más productivas, porque gestionan (atraen y seleccionan, desarrollan, comprometen) mejor al Talento.
La canción de hoy, Malibú de Miley Cyrus: www.youtube.com/watch?v=8j9zMok6two “But here I am/ next to you/the sky is more blue”.                      

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