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miércoles, 24 de mayo de 2017

Experiencia líquida. El nuevo lenguaje de la experiencia del cliente


Estupenda jornada en la Talent Tower, de reflexiones estratégicas y brainstorming del Human Age Institute, que después del verano iniciará su “cuarta temporada”. Formar parte del Human Age Institute, que se ha consolidado como la mayor iniciativa de Talento y Empleabilidad de nuestro país, es una de las labores más apasionantes de mi carrera profesional. Como mentor de Coaching, tengo el placer y el honor de compartir conocimientos con mis colegas Álex Rovira, Fernando Trías de Bes, Inma Puig, Jorge Carretero, José Antonio Llorente, José Antonio Marina, Juan Mateo, Mario Alonso Puig o Silvia Leal. Además, conectar con centenares de compañías de todos los sectores e instituciones, y más de 5.000 jóvenes junto con Universia. Mi gratitud al presidente del Human Age Institute, a su directora, a los consejeros y a todo el equipo.
He estado leyendo ‘Experiencia líquida. Nuevo lenguaje de la experiencia de cliente’, de José Carlos Otero y Marta Marrodán, directores de everis. La gestión de la experiencia de cliente utilizando el modelo de las organizaciones líquidas (Zygmunt Bauman). En palabras del sociólogo polaco recientemente fallecido: “los sólidos se moldean una sola vez. Mantener la forma de los fluidos requiere muchísima atención, vigilancia constante y un esfuerzo perpetuo. E incluso en ese caso el éxito no es, ni mucho menos, previsible”. La experiencia de cliente requiere “sensación de fluidez”.
El texto está dividido en siete bloques.
A. De la experiencia de los puntos de contacto a la experiencia líquida. Podemos dividir la experiencia en partes para analizarla, pero no para entenderla. El modelo líquido supone un cambio radical. El sobresalto en los puntos de contacto puede generar arritmia (los puntos son individuales, pero no independientes). Del customer centric (el cliente en el centro), que es un avance, al customer inside (el cliente dentro), un modelo aún más fuerte de relación. Toda la organización debe empaparse de la experiencia líquida. La transformación cultural no existe: desarrollo del potencial emocional de los empleados.
B. Herramientas de customer experience. El método es lo primero, desde el “design thinking”: pilares de la experiencia (atributos de la marca y cultura corporativa), diagnóstico relacional (realidad de percecpiones), diseño etnográfico (explorar para observar), customer journey (no confundir el viaje del cliente con “customer hunter” para cazar clientes) e implantación ágil (el error es la vacuna).    
C. La voz del cliente. El cliente, exigente y cambiante, marca el ritmo de la conveniencia (sembremos conversaciones donde crecen los monólogos). El sistema de “voice of customer” (del ROI de la interacción al ROI de la relación).
D. La voz del empleado. Es la visión de los empleados sobre la experiencia de los clientes: eNPS (employee Net Promoter Score, extrapolación del NPS al contexto de los empleados). Employee journey: interacción de los empleados con los clientes. “Adoption first” para empleados: transformar la cultura gestionando la adopción y reducir la incertidumbre con metodologías ágiles.  
E. El modelo de gestión de la experiencia del cliente. La experiencia sobrevivirá a su gestión. Modulación de la experiencia, espacio, continuidad, tiempo, acción. Indicadores de “customer experience”: CES (Customer Effort Score), desde 2008. “Framework” (marco) de la CEM (en inglés, Gestión de la Experiencia de Cliente), con responsables de la “Brand experience”, “customer journey”, “voice of customer”, customer experience, product.
F. El sector público y la experiencia del ciudadano. El Estado como contrato social con los ciudadanos.
G. Reflexiones finales. El lenguaje de la experiencia de los clientes. El “estado del arte”. Soluciones disruptivas y conservadoras en Telco, Banca, Seguros. Inteligencia artificial (la “rueda de las emociones”), transformación digital. Y el caso de Disneyland París (creando recuerdos para toda la vida): quienes hemos estado allí con nuestros hijos sabemos a lo que Javier Bordetas se refiere.
El libro incluye un glosario de 45 términos y una serie de entrevistas con los expertos de experiencia de cliente de Telefónica Chile (Marisa Cazak), BBVA (Carolina del Cerro), Metro de Madrid (Adelaida Coreaga), Mapfre (Marta Calero), Volkswagen (Pedro Mateos) y Francisco José Lama García (Junta de Andalucía).
Un compendio muy completo sobre un tema muy actual. Mi gratitud a José Carlos Otero y Marta Marrodán, así como al resto de autores y colaboradores: José Carlos Otero, Ángel David López, Alberto Giner, Anna Forment, Carlos de la Peña, Gorka Herrero, Javier Borderas, Jorge Fernández Calle, Juan Luis Muñoz, Marisa Cazak, Marta Calero, Miguel Ángel García Arcos, Rosa Ortí, Pedro Mateos y Rubén Blanco.    
De la experiencia de nuestros clientes, en su triple faceta de empresas clientes, (unas 5.000 en España), candidat@s (un@s 10 millones en el mundo) y emplead@s (1.000 de estructura y 25.000 de “workforce” en nuestro país) depende nuestro presente y futuro como organización. Ya no es B2B (Business to Business) ni B2C (Business to Consumer), sino B2T (Business to Talent) o, mejor, T2T (Talent to Talent).

La canción de hoy es de Shania Twain, ‘You are still the one’: www.youtube.com/watch?v=cpH7Ss03qwI   

martes, 23 de mayo de 2017

Las 6 leyes del atractivo físico y social, en las personas y en las empresas


Día especialmente soleado y caluroso, entre la Talent Tower (reuniones de proyecto e internas) y con los profesionales de un equipo formado a media por compañer@s de ManpowerGroup y miembros de una de nuestros mayores clientes (una de las empresas más valiosas del mundo). Mi gratitud a estas nueve personas que han combinado una mañana de Outdoor Trining con reflexiones para trasladar lo aprendido a su día a día, con impacto directo en centenares de profesionales.
En la web de Psychology Today, ‘Why do you find someone attractive?’ (Por qué encuentras atractivo a alguien), del Dr. Sean Horan, coautor de un libro reciente (2016) sobre Atractivo físico y social.
En la ‘Enciclopedia de comunicación interpersonal’, Sean Horan recoge seis hallazgos sobre la atractividad, aplicables a las personas y las empresas.
1. La atracción no es sólo física, sino que también está basada en las habilidades (atracción por la tarea) y la comunicación interpersonal (atracción social).
2. Los bebés dedican más tiempo a fijar la atención a las fotos de personas más atractivas.
3. Los opuestos no se atraen. De hecho, la similitud es una fuerza poderosa respecto a la atracción.
4. Existe la “atracción fatal”: lo que nos atrae en un momento dado es lo que provoca la ruptura algún tiempo después. Hay un artículo muy interesante del mismo autor sobre el tema: www.psychologytoday.com/blog/adventures-in-dating/201211/fatal-attraction
5. La primera impresión tiene que ver sobre todo con claves de la comunicación: la sonrisa y la mirada, especialmente.
6. Suelen gustarse las personas de nivel de atracción similar (es la llamada “hipótesis de encaje, matching hypothesis).
Los seis principios encuentran su paralelismo en términos organizativos: la triple atracción (física, de actividad, social), la fijación, la similitud, la atracción social, la primera impresión, la hipótesis de encaje.
La canción de hoy, de Gloria Stefan: Don’t wanna lose you www.youtube.com/watch?v=J1x1WGtePSE  

lunes, 22 de mayo de 2017

El valor de mercado del Liderazgo, para inversores y accionistas


Esplendoroso lunes de mayo, entre reuniones comerciales, de proyectos y del Human Age, almuerzo con expert@s/amig@s y por la tarde, presentación del libro de Jacobo Paragés, ‘Lo que aprendí del dolor’, un texto cargado de vivencias altamente emotivas.
He estado leyendo ‘The Leadership Capital Index’ (El índice de capital del Liderazgo) de Dave Ulrich. Como sabes, el profesor Ulrich (Universidad de Michigan) es uno de los pensadores más influyentes en RRHH. Autor de más de 30 libros, en éste se propone diseccionar el valor de mercado del Liderazgo, considerado uno de los intangibles más importantes, si no el principal, para el crecimiento rentable, la excelencia, la innovación eficiente, la productividad y la sostenibilidad de las compañías (lo que llamamos “las 5 preocupaciones del CEO”). Se trata (como escribe Ulrich en la introducción) de “concebir, incluir y auditar el liderazgo en la valoración de una firma. Una tarea esencial.
Cuando el Liderazgo le importa a los inversores, importa más. Siguiendo a Baruch Lev, el gran experto en intangibles, menos del 14% del valor de mercado de las empresas está en sus libros de contabilidad. La “arquitectura de intangibles” parte en el Liderazgo de mantener las promesas, crear una estrategia clara e inspiradora, alinear las competencias y construir capacidades organizativas. El Capital de Liderazgo es la “tercera fase”, tras la valoración por libros y por intangibles. Las reflexiones de Warren Buffet (uno de los mayores inversores del planeta) lo demuestran. La calidad del Liderazgo es el tercer aspecto para una inversión (28’4%), tras el rendimiento de la empresa (38’5%) y lo favorable de un sector (33’1%).
¿Cómo se crea el LCI (Índice de Capital Liderazgo)? Siguiendo a Ulrich, con dos áreas: individual y organizativa. Son las competencias individuales del líder (dominio personal, estratégico, de ejecución, de gestión del talento, de Marca de Liderazgo) y la capacidad organizativa y de capital humano (ser una empresa TOP aporta un 6’8% de valor respecto al S&P).
Dave Ulrich analiza pormenorizadamente los elementos individuales del LCI. La competencia personal (“los inversores quieren líderes con buen carácter y buena salud”): es lo que Jim Loehr y Tony Schwartz llaman “el atleta corporativo” (compromiso), en las cuatro áreas: física, mental, emocional, espiritual (valores). Para valorarla, hemos de analizar la experiencia y el rendimiento en el pasado, la presencia física y vitalidad, la identidad y bienestar emocional, las habilidades sociales, la agilidad intelectual (incluyendo la resiliencia y el “GRIT” o determinación) y los valores morales/criterios éticos. Cada uno, con una serie de indicadores.
Competencia estratégica. El marco de valoración incluye seis factores; tener un enfoque estratégico completo, entender los “drivers” del negocio, crear una posición única, llevar la aspiración a la acción, fomentar el “engagement” de los empleados, gestionar el proceso estratégico. Ram Charan, Norton y Kaplan, Rumelt, Simons, Lafley y Martin, Hamel y Prahalad, Kim y Mauborgne así como Michael Porter han profundizado en los enfoques estratégicos. En un mundo híperVUCA, l@s líderes han de fomentar la Simplicidad, la Confianza y la Consistencia.
Ejecución (“los inversores quieren que las cosas ocurran”). Desde el reconocimiento y la necesidad de ejecución, l@s mejores líderes se centran en prioridades, en la responsabilidad (accountability), en la toma de decisiones y la gobernanza, en influir en l@s demás para movilizar el compromiso, en adaptarse rápidamente al entorno (sostenibilidad). Los obstáculos suelen ser técnicos, políticos y culturales. John Kotter, Ed Lawler, Michael Beer o Charan & Bossidy se han centrado en la ejecución y cómo llevarla a cabo (3P: Personas, Plataformas, Procesos).
Gestión del Talento: se trata de cuidar (no “mimar”) a las personas valiosas. El marco incluye una filosofía y pautas de comportamiento positivas, conocer y confiar en tu gente, atender a la sucesión, el coaching/mentoring, sobresalir en comunicación, hacer equipo de verdad. Desde la “Teoría Y” (MacGregor), la cuenta corriente emocional (confianza), los procesos de sucesión profesionales, procesos de acompañamiento, comunicación eficaz (los porqués, la emocionalidad, la escucha atenta, los menajes simples y redundantes) y el equipo (propósito y gobernanza).
Marca de Liderazgo (“los inversores quieren líderes que encajen con los requisitos de la situación”). Como el Liderazgo es un tipo especial de talento (el talento para influir decisivamente en l@s demás) y el talento e compone de Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado, la Marca se relacionaría precisamente con el entorno, con el contexto. Los modelos contingentes de liderazgo conectan con los clientes, la estrategia, el ciclo vital, la comunidad y los valores. Es la evolución de la Marca, desde el producto a la firma (Employer Branding) a la cultura de la organización, a la Marca de Liderazgo, a la Marca personal (de l@s profesionales). El libro incluye ejemplos de Apple, Amazon, Facebook, Lexus, McKinsey… El encaje de valores cada vez es más importante.
Elementos organizativos del LCI. Para empezar, la capacidad cultural (sólo se mantienen las culturas efectivas). Desde el reconocimiento de la importancia cultural, la prioridades en términos de capacidades, la identidad con las necesidades de los clientes, las “agendas de comportamiento” y los procesos (que se alinean con la cultura). Como dijo Drucker (y algun@s solemos repetir), “la cultura se merienda a la estrategia”.
Procesos de Gestión del Talento. Desde la atracción y selección (profesionalizadas), el desarrollo (incluyendo la sucesión), el compromiso, la fidelización y la desvinculación (“RP2: removing por performers”). Ulrich pone el foco en el “Talent Analytics”, a partir de las investigaciones de Jac Fitz-Enz, Lauri Bassi, Cascio y Boudreau.
Procesos de Gestión del Rendimiento (“Performance Accountability”): los inversores quieren empresas que logran lo que desean. Desde el sentido práctico de la responsabilidad, conversaciones de rendimiento, estándares que diferencian, consecuencias, incentivos (para guiar los comportamientos) y seguimiento. Todo ello, con indicadores, para evitar burocracias y añadir valor.
Procesos de información. Los inversores quieren empresas que usan la información para impactar. Desde el compromiso con la información, resolución de problemas, descubrimiento, transparencia, decisiones y fluidez de la misma. Inteligencia, Insight (reflexión), Intervención e Impacto. La información debe fluir contextual (de fuera a dentro), lateral (de lado a lado), vertical (de arriba a abajo) y global.
  Procesos de trabajo. Los inversores quieren organizaciones que saben afrontar el cambio creciente. Es la gestión por las paradojas: inside-outside (de dentro a fuera y de fuera a dentro), individual-colectivo, centralizado-descentralizado, estable-flexible, entorno colaborativo.
La cuarta parte del libro se refiere a la aplicación y la acción. La relevancia del LCI ha variado desde la intuición (“química con el CEO y/o con la Alta Dirección), las competencias del CEO y de su equipo de líderes a los procesos de Capital Humano. Para obtener el Índice, podemos hacerlo por observación, entrevistas, análisis y estudio serio y riguroso de las prácticas empresariales de gestión del talento.
Gran libro. Evidentemente, no ofrece una fórmula de Liderazgo que puedan recibir los inversores y los accionistas; sin embargo, abre una vía para conectar la calidad directiva (que es el 60% de la productividad y competitividad de una empresa) con los resultados a través de la atracción y selección del talento, fidelización y compromiso, clima laboral para el crecimiento de ingresos y de rentabilidad.
La canción de hoy es el clásico ‘Over the rainbow’ en la preciosa versión de Patty Labelle: www.youtube.com/watch?v=oFCBv62HcUc “Somewhere over the rainbow/ Birds fly blue/ And the dreams that you dreamed of/ Dreams really do come true”. La escuché en el último episodio de Scandal. 

domingo, 21 de mayo de 2017

20 oportunidades de Transformación: ¿está entre ellas votar a tu jefe?


Domingo menos soleado que ayer, pero de temperatura muy agradable para pasear y tomar el aperitivo en el Bar Sapama (c/ José del Hierro, 60), cerca de casa de mis padres.
He estado viendo en Netflix el documental ‘Macron: el camino a la victoria’ de TF1 que explica el recorrido del nuevo presidente de la República Francesa desde 200 días antes de la primera vuelta electoral a su triunfo en la segunda frente a Marine Le Pen. ¿Crowdfunding? Necesitaba 18 millones de euros para la primera vuelta (es el tope, según las reglas del juego) y 22 para la segunda. No se puede pedir dinero a las empresas; los particulares pueden aportar entre 1 y 7.500 €. Cuando viajó a Nueva York para recaudar fondos (otoño de 2016) su candidatura estaba en 3’2 M €. Generó una deuda personal de 8 m € (“no soy el millonario o multimillonario que dicen”). El Estado reembolsa 8 M si consigues el 5%. Con un@s 200 voluntari@s, obtuvo el dinero que necesitaba. En febrero de 2017, Fillon estaba muy por encima en las encuestas (29% a 14%), pero se destapó el escándalo del favorito (“canibalismo: un clásico de la derecha francesa”). Los rumores de la homosexualidad de Macron y cómo los afrontó (misoginia, homofobia). De noviembre a abril, 70 viajes “al encuentro de los franceses”. Los mítines y los debates televisados. Un documental muy interesante, muy recomendable, sobre Liderazgo y trabajo en equipo prácticamente en tiempo real. “El ganador será el que más lo desea” (Emmanuel Macron). Creo que una de las particularidades históricas de Francia ha sido contar con los líderes que necesitaba en momentos álgidos. Como el actual.
CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos), con quien ManpowerGroup y el Human Age Institute colabora estrechamente en los ‘Talento en Crecimiento’ y los Congresos Nacionales, ha publicado el proyecto ‘Now is Next’, en el que se desarrollan 20 oportunidades de transformación empresarial. Los retos que definen el progreso son:
A. Retos científicos:
1. Alimentación.
2. Salud.
3. Materiales.
4. Medio ambiente.
5. De la Ciencia al Negocio.
B. Retos tecnológicos:
6. Industria.
7. Energía.
8. Internet de las cosas.
9. Inteligencia artificial.
10. Redes complejas.
C. Redes sociales.
11. Ciudades.
12. Aprendizaje.
13. Seguridad.
14. Economía colaborativa.
15. La base de la pirámide.
D. Retos empresariales.
16. Liderazgo.
17. Innovación sistémica.
18. Marketing transformador.
19. Economía circular.
20. Atractores de inversión.
En la página web de CEDE (www.congresodirectivos.com) hay un vídeo por cada una de estas oportunidades. Siendo las oportunidades todas importantes, me parece que el 20% esencial es el de Aprendizaje (traducir el talento en resultados, nuevos instrumentos, PBL: Problem-based Learning; entre los referentes, Ken Robinson, Salman Khan y José Antonio Marina), Liderazgo (nuevos modelos, nodos, respuesta adaptativa, dualidad de intuición y análisis, transformación; referentes: John Kotter, March, Handy, Mintzberg), Salud (aumento de la esperanza de vida, envejecimiento, calidad de vida, medicina personalizada, con Eric Topol como referente) e Inteligencia Artificial (en 8 años, podremos contar con un ordenador de 1.000 € que procesará a la velocidad de nuestro cerebro; referentes: Erik Brynjofsson y Andrew McAffee). Mi gratitud al equipo de 18 expertos que han elaborado un documento tan riguroso y revelador.
El profesor Víctor Lapuente publicó el lunes un artículo sobre las primarias del PSOE que se han celebrado hoy: ‘Votar a tu jefe’ http://elpais.com/elpais/2017/05/15/opinion/1494845322_244830.html
“El futuro secretario general del PSOE tendrá demasiado poder. Pronto se acumularán resentimientos para intentar echarlos”.
      El profesor Lapuente nos propone imaginar que pudiéramos votar a nuestro jefe. “Un empleado, un voto. Imagínate, además, que tu jefe tiene poder para nombrar, cesar y promocionar a todos los cargos medios y altos. ¿Cómo sería tu vida? Seguramente dedicarías muchas horas, y esfuerzo, a todo el proceso electoral. Quién se presenta. Qué colegas, y qué competidores por ese ascenso que llevas tanto tiempo esperando, apoyan a cada candidato. Cómo puedes acercarte al favorito en las encuestas, pero sin perder la simpatía del segundo mejor situado. Y un largo etcétera de interrogantes. La elección directa de un jefe que tiene las riendas para hacer y deshacer una organización es un sudoku para cada empleado. Porque su carrera profesional puede depender más de quién gane que de cómo desempeñe su trabajo”.
Lo que el autor llama “dos de las organizaciones más disfuncionales de España -las universidades y el PSOE-“ comparten ese mecanismo de selección de sus jefes máximos. “Tanto los rectores como el secretario general del PSOE son elegidos democráticamente por sus bases. Con resultado parejo: politiqueo y conspiraciones desde abajo para favorecer a un nuevo contendiente contrarrestadas por redes clientelares y distribución de prebendas desde arriba para asegurar la victoria del candidato orgánico”. Se debate si las primarias son útiles para elegir candidatos electorales (polarizan, conectan).”Pero donde no tienen sentido las primarias es para elegir al responsable de un partido que disfruta de discrecionalidad para reestructurarlo a su imagen y semejanza”. Víctor Lapuente concluye: “Ya lo sufrieron los emperadores romanos. Cuanto más poder amasaban, antes podían esperar que les cortaran la cabeza.”
Este interesante artículo me ha recordado lo que un servidor ha dicho muchas veces, en privado y en público: que las empresas no son democracias (un sistema político), sino que deben ser meritocracias. Debe liderar el/la más capaz, el/la más comprometid@. No es cuestión de elecciones caprichosas, sino de autentico talento. Ay, el Liderazgo, pilar de Aprendizaje, Atracción, Fidelización, Involucración, Clima laboral, Margen y Facturación.
La canción de hoy es ‘Casi humanos’ de DVicio: www.youtube.com/watch?v=bI7O40OEHRg “Somos perfectos, juntos somos verdad/ Dos locos sueltos en un mundo real/ Casi humanos/ Pero distintos a los demás”. Únicos.