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miércoles, 4 de enero de 2017

Trust Factor: la Ciencia de la Confianza Organizativa


Esta noche volamos a Madrid vía Bruselas, después de una semana impresionante, en la que hemos disfrutado de la Nueva York del “presidente electo” Donald Trump y el alcalde DiBlasio (a quien Trump considera el peor alcalde del país; así de encontradas están las posiciones en Estados Unidos en 2017). En la sociedad del espectáculo, nada como NY.
Ayer hicimos el tour ‘Contrastes de Nueva York’. Visitamos el Bronx, Queens (la zona hispana, la árabe), Brooklyn (la zona judía) y cruzamos a pie Zoe y yo el puente de Brooklyn con lluvia, frío y viento. ¡Qué experiencia más divertida! Volvimos a NYU (para comprar más libros), almorzamos en ‘Five Guys’ (un local de hamburguesas que se ha puesto de moda en Madrid) y, después de parar brevemente en el Hotel, al museo de Historia Natural (el de los dinosaurios y la carrera espacial, que aparece en ‘Noche en el Museo’ de Ben Stiller). Bajamos Broadway para ver el Lincoln Center y después por la calle 57, el Carnegie Hall (recordamos la historia de Florence, “la peor cantante del mundo”), la sede neoyorkina del IESE (justo enfrente) y de nuevo a la Quinta Avenida: Rockefeller Center, Saks… y a Lexington Avenue. Nuestro agradecimiento a Jairo, guía y conductor de Medellín que tan amablemente hoy nos ha enseñado el resto de barrios de NYC.

He estado leyendo un estupendo libro (ya con copyright de 2017), ‘Trust Factor. The Science of Creating High-Performance Companies’ (El Factor Confianza. La Ciencia de Crear Compañías de Alto Rendimiento), de Paul J. Zak, director del Centro para Estudios de Neuroeconomía de Claremont (la que fue universidad de Peter Drucker). Su TED sobre la relación entre la oxitocina y la confianza ha merecido más de un millón de visitas.
El Dr. Zak parte de que “los líderes empresariales han sido alérgicos a medir la cultura por distintas razones” y han abrazado todo tipo de teorías psicológicas y sociológicas. Como economista y neurocientífico (y director de un equipo de investigadores que dedica millones de dólares al tema), ha demostrado que una “cultura de confianza” es uno de los mayores predictores del éxito de una empresa y de un país (así lo mostró en su libro ‘La molécula moral’, 2012). También lo han dicho Google (Laszlo Bock) o Accenture (2015). Sin embargo, sólo un 20% de las empresas poseen culturas sólidas (Bournee Lam, Atlantic, 4 Nov 2014). Las investigaciones son abrumadoras: la de la SHRM (Sociedad para la Gestión de RRHH) en 2015 revelaba que la confianza entre los empleados y la alta dirección es el segundo factor principal de satisfacción en el trabajo, el proyecto Google señalaba que la confianza era el principal motor de rendimiento de los equipos y el 50% de los CEOs (según el estudio de PwC) apunta que la baja confianza es un obstáculo para el crecimiento (2015). ¿Cómo aumentarla? No están muy seguros.
La confianza impacta en el rendimiento y en la motivación intrínseca de los profesionales, qué duda cabe. “En la empresa, la confianza lo es todo” (Bill George, exCEO de Medtronic y profesor de HBS). La clave neurológica es “si me tratas bien, segrego oxitocina, que significa que eres una persona con la que quiero estar, y te trataré bien a ti”. Por eso, Paul Zak la llama “la hormona moral”: gracias a la oxitocina cooperamos.
Ocurre en todas las relaciones humanas. Sin embargo, la mayoría de los directivos eligen “el enfoque del miedo” (Teoría X). Las compañías disfuncionales sufren fugas alarmantes de talento y el coste de reemplazar a los empleados es de hasta el 200% de su salario anual. La oxitocina provoca confianza que, junto con el propósito (el para qué) generan engagement y calidad de servicio, disfrute y rendimiento.
El autor nos presenta un modelo de ocho variables que se llama precisamente OXYTOCIN. Cada una de las 8 explica entre el 51 y el 84% de la Confianza en una Organización:
- Ovation (Reconocimiento), que explica el 67% de la Confianza. Para mejorar el reconocimiento, debe ser inesperado, tangible, personal; cercano en el tiempo, consistente; público; para descubrir mejores prácticas y centrado en lo que haces, no en lo que eres (Carol Dweck). Las críticas, por supuesto en privado. Muy importante reconocer entre iguales (peers), en familia y amigos… Las culturas que celebran los logros y los reconocen se desempeñan mejor.
- eXpectation (eXpectativas): 83%. Los retos elevan la testosterona y la oxitocina (confianza), generando eustrés (estrés bueno). Es la Fluidez de Csikzentmihlayi. Ahora bien, los desafíos han de ser concretos, verificables, adecuados (recordemos la ley de Parkinson: “El trabajo se expande hasta los límites del tiempo asignado para completarlo”), en equipo, de acción y con coaching (Teresa Amabile, Harvard). Es el “efecto Pigmalión”. El exceso de trabajo reduce el rendimiento. El libro nos presenta ejemplos clásicos de “turnaround” (dar la vuelta a la situación) como NUMMI (Toyota en EEUU). Las expectativas no tienen que ver con lo monetario. De hecho, “pensar sobre el dinero reduce la cooperación” (Kathleen Vohs, Universidad de Minnesota). La gamificación funciona sólo si es voluntaria.
- Yield (Autonomía): 51%. Los microgestores no tienen tiempo (material) para dedicarse a la estrategia y el medio y largo plazo. La delegación es el antídoto del taylorismo, ese vestigio tan poco productivo. Las organizaciones deben aprender de los errores, favorecer la libertad de elección (la URSS fracasó por su sistema de gobernanza y diseño económico), trabajar de verdad en equipo, probar nuevas ideas, fomentar la innovación, dar empowerment. La autonomía es clave para mejorar la calidad de servicio y reaccionar cuando es necesario. Ejemplo: Best-Buy lanzó ROWE (Results-Only Work Environment) y funcionó porque la línea intermedia lo “compró”. Hay que dejar espacio para florecer.
- Transfer (Auto-gestión, para que cada un@ elabore su propio trabajo): 82%. “Transfer es Yield en los esteroides”. Según un reciente estudio de Gallup, el 81% de los empleados preferiría organizarse a sí mismos que la intromisión de sus jefes si hubiera la cultura para ello (un 29%, incluso sin esa cultura). Cuando controlas tu vida, se reduce el cortisol (la falta de autonomía genera depresión). Ricardo Semler (Semco) lo llama “tratar a los empleados como adultos”. Con reglas, sí, pero sin burocracia. Un aumento del 5% en empowerment genera mejoras en el rendimiento del 28%. Una cultura de flexibilidad es un buen síntoma de ese “transfer”.
- Openness (Apertura, compartir información con los colegas de trabajo): 65%. Sólo el 40% de los empleados siente que están bien informados de los objetivos, metas y tácticas de la organización. Escucha inclusiva, salarios, puertas abiertas, pirámide invertida, incluso en el sector público.
- Caring (Cuidados): 84%. Información emocional, equipos, atributos (los ejemplos de Google o Disney), culturas que ayudan, evitar el individualismo (la testosterona inhibe la segregación de oxitocina), servir a los demás. “No hay empleados, hay personas” (Peter Drucker, HBR, 2002). Y añadió: “La competencia número uno para el éxito en la vida y en la empresa es la empatía”.
- Invest (Invertir en el crecimiento personal y profesional): 82%. Para un tercio de los DRH, la fidelización del talento es su principal preocupación (2015). Ya sabes, el Talento que no se aprecia se deprecia. “Ligar la adquisición de skills al salario inhibe el aprendizaje” (Laszlo Book, Google). Desarrollo integral, con WPR (Whole Person Review), con descansos, con un portafolio de iniciativas.
- Natural (Cuando l@s líderes son honest@s y vulnerables): 82%. Zak pone el ejemplo de Herman Miller. L@s líderes modelan la cultura y deben ser auténtic@s. Deben estar al frente, ser cálid@s y honest@s. Citando a Max de Pree, CEO de Herman Miller: “La primera responsabilidad del líder es definir la realidad; la última, dar las gracias. Entre tanto, debe dedicarse a servir a los demás”.
El Disfrute es Confianza por Propósito (correlación de 0’77). Las organizaciones existen para mejorar la vida de los clientes, los colegas y las comunidades. 68% de los empleados y 66% de los directivos reconocen que sus empresas hacen poco crear una cultura de propósito (Deloitte/Harris). Debe hacerse desde “narrativas de propósito”, viviendo el propósito, con rituales, “storydoing” (Disney, Starbucks, American Express, Apple), con un propósito inclusivo (Monsanto, KPMG), ayudando a otros (Google), disfrutando (Zappos). “El único modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces” (Steve Jobs).
Rendimiento: l@s profesionales en el primer cuartil (25%) de confianza son un 50% más productiv@s, están un 76% más implicad@s (engagement) y poseen un 106% más energía en el trabajo que las del cuartil inferior.
Cuando el Dr. Zak y su equipo han medido la confianza en distintas empresas (con el OFactor), el nivel medio era 70’24, con las expectativas como variable más alta (72’57) y reconocimiento (ovation) como la más baja (66’71). Hay una muy alta dispersión, con compañías de apenas 15. En EE UU mueren unas 120.000 personas al año por estrés crónico en el trabajo.
ROC (Retorno de la Cultura): una HTC (cultura de alta confianza) posee mayor productividad, menor absentismo y menor rotación (la media estadounidense es 15’1 % anual). Según Hay Group, el engagement de los empleados mejora la satisfacción de los clientes un 89% y cuadriplica el crecimiento de ingresos. Las mejores empresas para trabajan exceden en bolsa al resto en un 73’5% en 20 años (1984, 2005) según Fortune (2011). Una cultura de confianza y propósito convierte a los empleados en “voluntarios”… y no hay nada mejor que eso.
Un libro valioso. Mi gratitud a Paul Zak y a su equipo de investigadores de Claremont.

Canción de hoy: ‘I got you (I feel good)’ de James Brown, que escuchábamos ayer en el Bronx. www.youtube.com/watch?v=SzlpTRNIAvc Con Confianza.