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martes, 3 de enero de 2017

Las nuevas métricas en la Revolución de las Plataformas (II)


Inolvidable la cena de celebración del cumple de Zoe en The View, el restaurante giratorio de la planta 48ª del Marriott Marqueese, en Times Square. Broche de oro a un día maravilloso, en el que visitamos el Guggenheim, el Metropolitan, Central Park, comimos en un italiano (Cosí) cerca del Hotel Plaza, subimos al Top of the Rock en Rockefeller Center y no faltaron compras (en mi caso, de libros en Barnes & Noble). Algunos textos, ya de 2017.
Hoy hemos hecho la excursión ‘Contrastes de Nueva York’, por el Bronx, Queens, Brooklyn y Staten Island, los otros cuatro barrios de esta megalópolis además de Manhattan.
Continuando con el resumen del excelente ‘La revolución de las plataformas’, de los profesores de Economía Digital del MIT Geoffrey G. Parker y Marshall W. Van Alstyne y el asesor de alta dirección Sangeet Paul Choudary, cuatro conceptos esenciales de la nueva economía que transforman nuestro mundo empresarial: la Monetización, la Apertura, la Gobernanza y las nuevas Métricas.
Monetización: Cómo hacer rentables las plataformas, capturando buena parte del valor creado (un desafío fascinante). Primero, estas compañías han de crear “exceso de valor” (value excess) y lo logran de cuatro formas distintas: como acceso a la propia creación de valor, acceso a los mercados, acceso a las herramientas y administración (curation).Las técnicas para monetizar una plataforma incluye el cobro de honorarios (fee) a los usuarios como Android o Youtube, cobrar por el acceso a los productores o terceros (Airbnb, LinkedIn), cobrar a terceros por formar parte de esta comunidad (PayPal) y por suscripción (a ambos). Una de las decisiones estratégicas esenciales es a quién cobrar: a todos, a alguno de los lados, a algunos algunas veces (según la elección, distintos efectos de red). Dada la complejidad del reto de la monetización, según el propósito tendremos un diseño u otro de la plataforma. Algunos consejos de los autores (“From Free to Fee”): no cobrar por lo que era gratis; no limitar el acceso a quienes estaban acostumbrados a recibirlo; si se pasa de gratis a precio, justificar bien el cambio; considerar la monetización desde los inicios del lanzamiento de la plataforma.
Apertura: qué pueden hacer usuarios y partners. El libro compara el éxito de Facebook con el fracaso de MySpace (la compañía de Mark Zuckerberg se abrió a los desarrolladores en mayo de 2007 y arrasó a su rival en menos de seis meses). Hay tres tipos de decisiones: de gestores y sponsors (Google con Samsung, Sony, LG, Motorola, Huawei y Amazon), de desarrolladores (la API de Airbnb), de usuarios (Wikipedia). Los gestores y sponsors pueden ser controlados por una empresa, varias o un grupo de ellas (IBM, Apple, Google). La dicotomía no es “blanco o negro”: admite (en realidad, necesita) matices de grises según la estrategia. Y además evoluciona (hacia una mayor apertura): según la madurez de la plataforma. Por ejemplo, SAP.
Gobernanza: las políticas para incrementar el valor de la plataforma. La Gobernanza es absolutamente necesaria porque los mercados libres fracasan. Los errores los suelen causar la asimetría de la información, las externalidades, los monopolios y los riesgos. La clave está en generar comportamientos positivos, buenas interacciones y desanimar las negativas (ejemplo: Amazon). La “self-governance” (auto-gobernanza) es crucial para el éxito de cualquier plataforma. Una plataforma es como un estado y precisa de leyes, normas, arquitectura y mercados.
Métricas: qué medir y cómo medir lo que realmente importa. Los autores parten del historiador Jonathan Roth y las métricas de Julio César en la campaña de la Galia (58-50 a. C.). Como el valor de una plataforma deriva inicialmente de sus efectos de red, la métrica debe partir de la calidad de las interacciones. Básicamente, liquidez (liquidity: número mínimo de productores, usuarios, interacciones), encaje (matching) y confianza (trust). En la fase de crecimiento, las métricas se deben centrar en el incremento y la creación de valor (cuota de usuario, valor de vida de productores y consumidores, conversión en ventas). En el libro se presenta el caso de OkCupid. En la tercera fase, la de madurez, las métricas deben enfocarse hacia la innovación y la amenaza de consumidores. Cuidado con la “vanity metrics” (la vanidad en elegir las métricas que más nos convienen). Las métricas han de pasar el tres de la 3A: accionables, accesibles, auditables.

Mi gratitud de nuevo a Geoffrey, Marshall y Sangeet. El asunto de las métricas para el éxito me ha hecho reflexionar sobre nuestras propias empresas clientes (si están en lanzamiento o relanzamiento, alto crecimiento o madurez) y qué KPIs (Indicadores Clave de Rendimiento) deben utilizar en cada caso. Momentos distintos para el/la CEO, la Alta Dirección y la empresa en su conjunto. Atención al LTV (Life-Time Value) y a Amarit Tywana (Universidad de Georgia) y su “ecosistema de plataformas”.
          
La canción de hoy podría ser el ‘Happy Birthday’ de Stevie Wonder, pero me quedo con la versión jazzística de ‘How deep is the ocean’ de Diana Krall, que suena muy neoyorkina. www.youtube.com/watch?v=gUr4wUUtNG0 
How much do I love you?
I'll tell you no lie
How deep is the ocean?
How high is the sky?
How many times in a day
Do I think of you?
How many roses are
Sprinkled with dew? 
How far would I travel
Just to be where you are?
How far is the journey
From here to a star?
And if I ever lost you
How much would I cry?
How deep is the ocean? 
How high is the sky? 

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