Jornada entre Madrid y Alicante. Por la
mañana, nuevas propuestas (se nota que el mercado está sanamente inquieto en lo
que al Desarrollo del Liderazgo y del Talento se refiere) en varias empresas
del IBEX. Almuerzo con una buena amiga, con la que lo he pasado estupendamente,
en Amazónico (Jorge Juan 20), uno de los locales más de moda de Madrid (nos lo
debíamos de hace meses), el triunfo de Marta y Sandro, tras los éxitos de Ten
con Ten, El Paraguas y Quintín (http://bit.ly/29pYzcj). Un ambiente muy
especial, que no te debes perder.
AVE a
las 17,45 a Alicante (he estado escuchando el último CD de Adele, 25, con temas
como www.youtube.com/watch?v=k4FoeVEa41k y cena en Terre (Esplanada d’Espanya
11), con su diseño vanguardista y su música de fondo, junto a profesionales de
varias de nuestras principales empresas clientes en la provincia. Mañana,
disfrutaré de un estupendo Talent at Work en la Universidad para compartir los
últimos “secretos de la Empleabilidad”. Mi gratitud a Julia y todo nuestro
equipo en la CV: sois fantásticas.
He estado leyendo el número de septiembre de
la Harvard Business Review, publicación de la que me declaro adepto. En
portada, ‘What does your customer really want?’ (¿Qué es lo que quiere
realmente tu cliente?). En su interior, tres potentes artículos al respecto.
‘Los elementos del Valor’, por Eric Almquist,
John Senior y Nicholas Bloch, de Bain & Co. (tenemos el honor de que Bain
sea nuestro partner estratégico en estos temas a nivel global). ¿Qué valoran
los clientes en un producto a servicio? Hasta 30 elementos, a modo de pirámide.
En la base, lo funcional: ahorro de tiempo, simplificación, monetización,
reducción de riesgos, organización, integración, conexión, reducción de
esfuerzo, evitar molestias, reducción de costes, calidad, variedad, atracción
sensorial, información. Por encima, lo emocional: reducción de la ansiedad,
compensación, nostalgia, estética/diseño, distinción, bienestar, valor
terapéutico, diversión, atractividad, acceso. En el tercer nivel, lo que nos
cambia la vida: la esperanza, la auto-actualización, la motivación, los
recuerdos, la pertenencia (tribu). Y en la cumbre, el impacto social:
Auto-transcendencia. Muy interesante para priorizar qué elementos destacan en
la mente (y el corazón) de tus clientes respecto a tu producto o servicio.
Clayton Christensen, de Harvard (el padre de
la “innovación disruptiva”), Teddy Hall (Cambridge Group), Karen Dillon (HBR) y
David Duncan nos anticipan su próximo libro, ‘Competir contra la suerte: La
historia de la Innovación y la elección del cliente’. El éxito de las
innovaciones es sorprendentemente bajo, y así ha sido durante décadas (el 84%
de los ejecutivos considera esencial la Innovación; el 94% se siente
insatisfecho con la innovación de su organización, según un reciente informe de
McKinsey). La clave es que los marketineros se centran demasiado en los
perfiles de sus clientes (y en los “big data”) y no lo suficiente en lo que los
clientes tratan de conseguir en circunstancias concretas (economía conductual).
Los autores lo llaman “Jobs” (trabajos) del cliente, con dimensiones
funcionales, sociales y emocionales. De 20.000 nuevos productos analizados por
Nielsen de 2012 a 2016, sólo 92 vendieron más de 50 M $ el primer año y se
mantuvieron en el segundo. Se trata de crear una nueva categoría en la
experiencia cliente y alinear procesos. Sólo con “big data” se puede acertar en
la descripción y fallar en la predicción. Identificando los “trabajos” del
cliente podemos diseñar los procesos adecuados para una experiencia única.
Frank van der Driest (Chief Client Officer de
Kantar Vermeer), Stan Sthanunathan y Keith Weed (Unilever) cuentan el caso de
éxito de esta multinacional angloholandesa como “insights engine” (máquina de
introspección) respecto a sus clientes. Un cerebro “con dos hemisferios” que
parte de la integración (recursos de datos) y experimentación (inputs de
innovación) para la generación de reflexión (estrategia, marketing y
comunicación) y diseminación (capacidades organizativa: customer intelligence,
conexión con los clientes, orientación colaborativa). “Los equipos de reflexión
deben pensar holísticamente, combinando la creatividad de hemisferio derecho
con el análisis del izquierdo”. En sus presentaciones, CMI ha pasado de usar
gráficos y tablas a un provocativo “storytelling” (relato).
‘Convertir servicios en productos’: es lo que
deben hacer las consultoras y bufetes, automatizando lo que puedan y añadiendo
valor en lo que es esencial y diferenciador. Lo frecuente y poco sofisticado se
debe digitalizar.
‘El efecto Sacandal’, con casos como el de Volkswagen
(septiembre de 2015). Recomiendo leer el fabuloso libro de Judy Smith con ese
título: afrontarlo, cortarlo de raíz y asumirlo.
Mi agradecimiento y reconocimiento a Adi
Ignatius y su equipazo de la Harvard Business Review.