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miércoles, 21 de septiembre de 2016

¿Qué es lo que quiere REALMENTE tu cliente?


Jornada entre Madrid y Alicante. Por la mañana, nuevas propuestas (se nota que el mercado está sanamente inquieto en lo que al Desarrollo del Liderazgo y del Talento se refiere) en varias empresas del IBEX. Almuerzo con una buena amiga, con la que lo he pasado estupendamente, en Amazónico (Jorge Juan 20), uno de los locales más de moda de Madrid (nos lo debíamos de hace meses), el triunfo de Marta y Sandro, tras los éxitos de Ten con Ten, El Paraguas y Quintín (http://bit.ly/29pYzcj). Un ambiente muy especial, que no te debes perder.
 AVE a las 17,45 a Alicante (he estado escuchando el último CD de Adele, 25, con temas como www.youtube.com/watch?v=k4FoeVEa41k y cena en Terre (Esplanada d’Espanya 11), con su diseño vanguardista y su música de fondo, junto a profesionales de varias de nuestras principales empresas clientes en la provincia. Mañana, disfrutaré de un estupendo Talent at Work en la Universidad para compartir los últimos “secretos de la Empleabilidad”. Mi gratitud a Julia y todo nuestro equipo en la CV: sois fantásticas.
He estado leyendo el número de septiembre de la Harvard Business Review, publicación de la que me declaro adepto. En portada, ‘What does your customer really want?’ (¿Qué es lo que quiere realmente tu cliente?). En su interior, tres potentes artículos al respecto.
‘Los elementos del Valor’, por Eric Almquist, John Senior y Nicholas Bloch, de Bain & Co. (tenemos el honor de que Bain sea nuestro partner estratégico en estos temas a nivel global). ¿Qué valoran los clientes en un producto a servicio? Hasta 30 elementos, a modo de pirámide. En la base, lo funcional: ahorro de tiempo, simplificación, monetización, reducción de riesgos, organización, integración, conexión, reducción de esfuerzo, evitar molestias, reducción de costes, calidad, variedad, atracción sensorial, información. Por encima, lo emocional: reducción de la ansiedad, compensación, nostalgia, estética/diseño, distinción, bienestar, valor terapéutico, diversión, atractividad, acceso. En el tercer nivel, lo que nos cambia la vida: la esperanza, la auto-actualización, la motivación, los recuerdos, la pertenencia (tribu). Y en la cumbre, el impacto social: Auto-transcendencia. Muy interesante para priorizar qué elementos destacan en la mente (y el corazón) de tus clientes respecto a tu producto o servicio.
Clayton Christensen, de Harvard (el padre de la “innovación disruptiva”), Teddy Hall (Cambridge Group), Karen Dillon (HBR) y David Duncan nos anticipan su próximo libro, ‘Competir contra la suerte: La historia de la Innovación y la elección del cliente’. El éxito de las innovaciones es sorprendentemente bajo, y así ha sido durante décadas (el 84% de los ejecutivos considera esencial la Innovación; el 94% se siente insatisfecho con la innovación de su organización, según un reciente informe de McKinsey). La clave es que los marketineros se centran demasiado en los perfiles de sus clientes (y en los “big data”) y no lo suficiente en lo que los clientes tratan de conseguir en circunstancias concretas (economía conductual). Los autores lo llaman “Jobs” (trabajos) del cliente, con dimensiones funcionales, sociales y emocionales. De 20.000 nuevos productos analizados por Nielsen de 2012 a 2016, sólo 92 vendieron más de 50 M $ el primer año y se mantuvieron en el segundo. Se trata de crear una nueva categoría en la experiencia cliente y alinear procesos. Sólo con “big data” se puede acertar en la descripción y fallar en la predicción. Identificando los “trabajos” del cliente podemos diseñar los procesos adecuados para una experiencia única.
Frank van der Driest (Chief Client Officer de Kantar Vermeer), Stan Sthanunathan y Keith Weed (Unilever) cuentan el caso de éxito de esta multinacional angloholandesa como “insights engine” (máquina de introspección) respecto a sus clientes. Un cerebro “con dos hemisferios” que parte de la integración (recursos de datos) y experimentación (inputs de innovación) para la generación de reflexión (estrategia, marketing y comunicación) y diseminación (capacidades organizativa: customer intelligence, conexión con los clientes, orientación colaborativa). “Los equipos de reflexión deben pensar holísticamente, combinando la creatividad de hemisferio derecho con el análisis del izquierdo”. En sus presentaciones, CMI ha pasado de usar gráficos y tablas a un provocativo “storytelling” (relato).
‘Convertir servicios en productos’: es lo que deben hacer las consultoras y bufetes, automatizando lo que puedan y añadiendo valor en lo que es esencial y diferenciador. Lo frecuente y poco sofisticado se debe digitalizar.
‘El efecto Sacandal’, con casos como el de Volkswagen (septiembre de 2015). Recomiendo leer el fabuloso libro de Judy Smith con ese título: afrontarlo, cortarlo de raíz y asumirlo.
Mi agradecimiento y reconocimiento a Adi Ignatius y su equipazo de la Harvard Business Review.