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jueves, 12 de mayo de 2016

Bajo una nueva forma de gestión (Under new management)

Jornada entre Madrid y Zaragoza. Por la mañana, Comité de Dirección del Grupo. Por la tarde, conferencia en AECOP Aragón sobre Coaching para el Liderazgo. Y a dormir a Barcelona, para desde allí tomar mañana el primer avión a Alicante, porque iniciamos proyecto con una de las mayores –y mejores- empresas de Murcia.
Comienzo el día con el ‘Crazy’ de Aerosmith: www.youtube.com/watch?v=NMNgbISmF4I (That kinda lovin'/ Turns a man to a slave/ That kinda lovin'/ Sends a man right to his grave...).
He estado leyendo ‘Under New Management’ de David Burkus. El título es un juego de palabras entre aquello que suele ponerse en una tienda o restaurante cuando hay nuevos dueños y el hecho de que estemos ante nuevas formas de Management, de gestión (precisamente la Dra. Ana María Castillo y un servidor titulamos Nuevo Management para dummies por la transformación que está viviendo la gestión en los nuevos tiempos, en el Talentismo.
David Burks es autor de Los mitos de la creatividad. Ha escrito en Harvard Business Review y Fast Company, entre otros. Parte de la labor de Frederick Winslow Taylor en la Bethelem Iron Company desde 1898 y cómo el “management científico”, el taylorismo, ha dominado la gestión empresarial a lo largo del siglo XX. “Somos prisioneros de una forma tradicional de trabajo que hemos heredado de la era industrial” (Julian Birkinshaw, profesor de Estrategia y Emprendedores de la London Business School). Sí, lo que ocurre es que ahora estamos en la Human Age, la era de las personas y el talento.
Hay trece novedades que transforman el Management, la gestión empresarial, desde el presente hacia el futuro:
- Eliminar los emails, como propuso Thierry Breton, CEO de Atos. Enviamos unos 100.000 M de correos electrónicos diarios, la mayoría de empresa. Las “empresas de email” se burocratizan. Gloria Mark y Stephen Voida (Universidad de California en Irvine) analizaron el impacto de evitar los emails: el impacto en productividad es muy positivo, porque se redescubre el poder de la interacción humana. “El email incrementa la multitarea” (Konstadin Kushlev). “Fragmenta nuestra emoción”. Y además el email incrementa la tensión entre jefes y colaboradores. Habrá que pensárselo.
- Hacer que el cliente deje de ser lo primero (Customers second). Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies, decidió en 2006 “despedir” a algunos de sus principales clientes. El éxito fue rotundo: los ingresos se triplicaron y su valor de mercado se duplicó. Trabajar en la calidad de servicio interno y en el reconocimiento al talento, para que se traslade al cliente final, funciona de maravilla. Son l@s emplead@s satisfech@s quienes generan clientes satisfech@s, como han demostrado Steven Browen y Son Lam, de la Universidad de Houston.
- Cambiar los estándares en la política de vacaciones. Fijar en exceso los días de descanso limitan el rendimiento y el engagement. Como ejemplos, Netflix o Richard Branson (Virgin). Se trata de un tema de confianza, que genera oxitocina (empatía).
- Pagar a la gente para que se vaya. Lo hace Zappos desde que lo propuso su CEO, Tony Hsich (4.000 $ si lo aceptan). En una cultura que se toma en serio la atracción de talento, hemos de incentivar a que se desvincule toda aquella persona que no se siente al máximo. Hay dos buenas razones para incentivar este bonus de salida: discriminar el talento (capacidad, compromiso, encaje cultural) y aliviar la tensión de salida. Jeff Bezos, de Amazon, también lo está practicando.
- Mostrar transparencia en los salarios. Los premios Nobel de Economía George Akerloff, Michael Spence y Joseph Stiglitz han analizado los efectos de la asimetría de información en los mercados. La empresa SumAll propugna la transparencia en los salarios y ha notado que es beneficiosa. Edward Lawler (Universidad del Sur de California) ha estudiado que cuando se desconocen los salarios de los colegas, se suelen sobreestimar.
- Eliminar cláusulas de no competencia. Los “noncompetes” afectan negativamente al rendimiento; contar con talento que ha estado en competidores beneficia a todas las partes. On Amir y Orly Lobel (Universidad de San Diego) lo han analizado. Procter & Gamble, con una cultura anterior de secretismo, se ha transformado a través de la conexión y el desarrollo.
- Cargarse las evaluaciones del desempeño (Performance appraisals). Así lo ha hecho Adobe desde 2012. Bob Sutton (Stanford) ha considerado los efectos nocivos de esta rutina, de esta especie de examen. La tendencia es sustituirlas por diálogos más frecuentes, más profundos, más centrados en el crecimiento, más de coaching. Es la “mentalidad ganadora” que propugna la experta en talento Carol Dweck. Se trata de que los integrantes del equipo colaboren, y no que compitan entre ellos.
- Selecciona como equipo. La atracción del talento ha de ser un tema de equipo (ya sabes, un grupo humano que genera sinergias). Más que el talento individual, buscamos talento colectivo. Según sea el equipo, así el método de atracción, selección y seducción. Como ejemplo, Google.
- Escribir el organigrama en lápiz. Las estructuras no pueden ser férreas, rígidas, en tiempos VUCA. El primer organigrama es de 1855 (Daniel McCallum, en Nueva York). Hoy es más cuestión de redes (networks) que de jerarquías. El autor pone el caso de IDEO, analizado por Teresa Amabile (Harvard).
- Cerrar las oficinas abiertas. Las “open offices” son un concepto popularizado que puede haberse desamadrado. La agencia de publicidad TBWA/Chiat/Day (que llevó las míticas campañas de Apple) ya lo denunció a mediados de los 90. Los espacios que funcionan han de tener menos ruido y algo más de privacidad para comunicarse.
- Tomar sabáticos (pagados). Los descansos algo prolongados elevan considerablemente la productividad y el compromiso. Un 5% de las empresas en EEUU otorga sabáticos pagados tras varios años de trabajo. Entre ellas, McDonald’s (después de cinco años de servicio). Tienen bajo coste, alta rentabilidad y sirven, si se programan adecuadamente, de programas de desarrollo del liderazgo.
- “Despedir” a los managers. Se trata de apoyar la autonomía (empowerment), la labor de equipo y conseguir que cada profesional sea un “manager” responsable.
- Celebrar las salidas. Ocurre en McKinsey, Accenture, Microsoft y Procter & Gamble, que gestionan impecablemente a los alumni (antiguos empleados).
Estas 13 iniciativas, que parecen revolucionarios, transforman el “motor del management”. Un libro muy interesante y provocativo.
En AECOP Aragón, liderada por la gran coach Noelia Bermúdez, hemos hablado de Coaching de Liderazgo. Tratando de separar el ruido (ahora hay coaches para casi todo, impulsados por la televisión), el desarrollo del liderazgo a través del coaching es imprescindible. Recordemos que un/a directiv@ sin coach sería como un deportista de élite autodidacta. Gracias, Noelia, por esta fabulosa sesión.         
Para acabar el día como se merece, ‘Listen to your heart’ de Roxette: www.youtube.com/watch?v=yCC_b5WHLX0&list=PLuI8Ez-R3AX7EkhQ3tHA2f0ICaiuta0pD