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martes, 2 de febrero de 2016

Sobrecarga de colaboración y los secretos de los grandes jefes

         Harvard Business Review de enero-febrero 2016. En portada, ‘Colaborative overload’ (Sobrecarga colaborativa). Tus emplead@s más valios@s (tu talento) están quemad@s y qué puedes hacer al respecto. El artículo en cuestión está escrito por Rob Cross (Universidad de Virginia, autor de ‘El poder oculto de las redes sociales’), Reb Rebele (investigador de Wharton) y el famoso Adam Grant (también de Wharton, autor de ‘Dar y Recibir’).
Como el trabajo en equipo se ha convertido en sinónimo de éxito, los autores han demostrado (analizando una veintena de organizaciones) que entre el 50 y el 80% del tiempo de l@s emplead@s se utiliza en reuniones, respondiendo a demandas de colegas y jefes. En muchos casos, el 20-35% del valor añadido proviene del 3-5% de las personas. “Los líderes pueden resolver el problema de dos formas: aligerando y redistribuyendo responsabilidades por la colaboración y recompensando las contribuciones efectivas”. Porque más colaboración no significa necesariamente mejor colaboración.
En la misma línea, la HBR nos aporta otros textos sobre la “organización emocional”. Sigal Barsade (Wharton) y Olivia O’Neil (George Mason University) nos animan a gestionar la cultura emocional. Las emociones influyen en el compromiso, la creatividad, la toma de decisiones, la calidad y la fidelización del talento. Hay culturas de disfrute (donde predomina la alegría), de amor compasivo (con personas empáticas), de miedo, de tristeza…las emociones se contagian, de forma que la dirección debería “modelizar las emociones que desea cultivar”. El lema es “Fake it till you feel it” (Practícalo hasta que de verdad lo sientas así).
Adam Waytz (Kellog School of Management de la Universidad Northwestern) nos muestra los límites de la empatía. La empatía (capacidad de ponerte en el lugar de la otra persona) es esencial para el liderazgo; sin embargo, no es un recurso infinito. Presenta tres problemas: es agotadora, es un juego de suma cero (lo que un@ gana, lo pierde otr@) y puede erosionar la ética. El autor propone tomarse “descanso de empatía” en los que las personas se centren en sus propios intereses. Recordando a Aristóteles, la generosidad es el virtuoso término medio entre la mezquindad y la prodigalidad. “Hablar a los demás sobre cómo te sientes parece simplista, pero ayuda (…) es la mejor forma de empatizar”.
‘¿Puede tu gente hablar con libertad?’, se plantean James R. Detert (Cornell) y Ethan R. Burris (Universidad de Texas en Austin). Con la mejor voluntad, tal vez tiendas a hacerlos callar. Por otro lado, cuando se defiende el anonimato tal vez se está indicando que no es seguro expresarse abiertamente. Hablar con libertad favorece la fidelización del talento y reduce los errores corporativos. En caso contrario, “muchas ideas estupendas no verán la luz del día”. El “Futility Factor” (Factor Futilidad: ¿para qué aportar si no va a cambiar nada? Es inútil) es peligroso. Por ello, crear una cultural vocal, con feedback frecuente y sin consecuencias negativas, es imperativo y se consigue desde el ejemplo.
Roberto Verganti, profesor del Politécnico de Milán y autor de ‘Design-Driven Innovation’ (2009) y del próximo ‘Innovation of Meaning’ (de próxima aparición), propugna el criticismo, más allá de métodos de ideación como el crowdsourcing o el design thinking. Un proceso de dentro a fuera para pensar críticamente y no caer en la euforia. “El enemigo más común es un incentivo poderoso para que todo el mundo se alinee y vaya en la misma dirección”.
‘Los secretos de los superjefes’, por Sydney Finkelstein (Dartmouth). Los hay “bastardos” como Larry Ellison (Oracle), coaches como Mary Kay Ash o iconoclastas como Ralph Lauren o George Lucas. Lo que tienen en común es que seleccionan de forma no convencional (personas con talento que reescriben la definición de éxito; adaptan la organización al talento y no al revés), son líderes “manos a la obra” (altas expectativas, maestría, gran crecimiento, conexión). La diferencia, como no podía ser de otra forma, está en cómo atraer, desarrollan y comprometen al talento.
Finalmente, ‘La Biología de la Supervivencia Corporativa’, por Martin Reeves (BCG), Simon Levin (profesor de biología en Princeton) y Daichi Ueda (BCG). La esperanza de vida empresarial decrece por la complejidad creciente del entorno (el cortoplacismo mata). Las compañías son “sistemas adaptativos complejos” que deben evolucionar de maneras impredecibles. A nivel estructural, para sobrevivir deben favorecer la heterogeneidad, la modularidad y a redundancia. A nivel gerencial, sorpresa (y a la vez reducir la incertidumbre), mecanismos de feedback y adaptación, confianza & reciprocidad. L@s líderes, más allá de “ganar el juego”, han de pensar en cómo extenderlo en el tiempo.
Claves (colaboración, emociones, empatía, talento, supervivencia), límites (en el término medio está la virtud) y aceleración (para salir adelante).

Mi gratitud, una vez más, a Adi Ignatius, editor en jefe de la Harvard Business Review, y su fantástico equipo de colaboradores. Un número estupendo.