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jueves, 11 de febrero de 2016

Avanzar en el Liderazgo a cada nivel de la organización

Cuarta jornada consecutiva en Madrid. Hoy, reuniones de Dirección y la cena de gala de Top Employers en el Hotel Palace. El diario ‘EL Economista’ ha hecho hoy un despliegue sobre las empresas Top Employers, que trataré mañana en este blog.
         He estado leyendo del McKinsey Quarterly el artículo ‘Leadership in context’ (el Liderazgo en contexto): www.mckinsey.com/insights/organization/leadership_in_context?cid=other-eml-nsl-mip-mck-oth-1602 de Michael Bazigos (Head of Organizational Science, oficina de Nueva York), Chris Gagnon (New Jersey) y Bill Schaninger (Philadephia).
         Los autores parten de una reflexión interesante: “los grandes líderes complican el desarrollo del liderazgo”. Pensemos en Churchill, Gandhi, Lincoln, Golda Meir, Shackelton… Pues es verdad. ¿Dónde están sus sucesores? Después de ellos, el diluvio.
         En el contexto empresarial, la efectividad depende menos de algunos individuos (por brillantes que sean) y más del reto y las condiciones de la compañía. Es lo que en McK llaman “salud organizacional” (otros lo consideramos “talento”, entendido éste como capacidad por compromiso en el contexto adecuado; talento individual y colectivo).
Hay una escalera de “liderazgo situacional” (en realidad, el término nos evoca a hace 50 años). En la base, cuatro pilares: orientación a los demás (empatía), colaboración en el grupo (trabajo en equipo), gestión del cambio (flexibilidad) y perspectiva crítica. Las empresas son más efectivas (pasan del cuartil 4º al 3º) cuando se añaden la resolución de problemas, la resiliencia (recuperarse de un problema) y la objetividad (decisiones basadas en hechos). Pasan al 2º cuartil si además sus líderes centran al grupo en la tarea, son rápidos y ágiles, mantienen una fuerte orientación a resultados, clarifican los objetivos y sus consecuencias y ofrecen distintas perspectivas. Y finalmente alcanzan la cumbre (el primer cuartil) si se basan en los valores organizativos y consiguen que las personas den lo mejor de sí mismas.
El estudio está basado en opiniones de más de 375.000 profesionales de 165 empresas. “Nuestra investigación sugiere que el comportamiento de liderazgo más efectivo refleja el estado de salud organizacional de una compañía”. Efectivamente, su contexto: su cultura, su clima, su compensación y su grado de colaboración. Diferentes situaciones, diferentes cursos de acción.
Scott Keller y Colin Price publicaron en 2011 ‘Beyond Performance’ (Más allá del rendimiento), en el que las empresas con “salud organizacional” (es decir, con un ciclo estratégico de talento desarrollado) obtienen el triple de rentabilidad para el accionista que las poco saludables. La correlación es robusta con los resultados financieros y el éxito operativo.
Esta “salud organizacional” la concretaron en nueve dimensiones: Dirección (Visión compartida, Claridad estratégica, involucración de los empleados), Responsabilidad, Coordinación y control, Orientación externa, Liderazgo, Innovación y aprendizaje, Capacidades, Motivación, Cultura y clima.
Mi agradecimiento a estos expertos.