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domingo, 31 de mayo de 2015

Tomorrowland y la necesidad de soñadores



Domingo de sol y delicada brisa. Esta mañana Zoe ha tenido partido contra el equipo de la Federación. Comida familiar, lecturas y series. He terminado la tercera temporada de ‘House of Cards’ (Kevin Spacey, que interpreta a Frank Underwood, ha logrado el más shakespeariano de los papeles actuales) y la cuarta de Scandal (Olivia Pope & Co.). He empezado ‘Mozart in the Jungle’, sobre la Sinfónica de Nueva York y un nuevo director, genial, hispano, llamado Rodrigo (Gael García Bernal).
Anoche Zoe y yo fuimos a ver ‘Tomorrowland’, la nueva película de Disney, escrita, dirigida y producida por Brad Bird. Bird (Montana, 1957) es el genio de ‘Los increíbles’, ‘Los Simpson’, ‘Up’ y ‘Toy Story 3’.  Antes de ‘Tomorrowland’, ha dirigido ‘Los increíbles’, ‘Ratatouille’ y ‘Misión imposible: la amenaza fantasma’. Con este curriculum, tenemos que ir a verla.
Es la historia de Casey Newton una joven de 17 años (Britt Robertson) con enorme curiosidad e inteligencia, que recibe un pin que le permite trasladarse a otra dimensión, a un futuro maravilloso (las escenas en la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia son espectaculares). Contacta con Frank Walker (George Clooney), que de niño fue a la Feria de la Innovación de Nueva York de 1964 para presentar su invento, una mochila autopropulsora. Allí conoció a Nix (Hugh Laurie, el famoso Dr. House) y a Athena (Raffey Cassidy), una niña que viene del futuro.
Una película muy interesante sobre las distopías (las utopías negativas), los soñadores, el futuro que deseamos crear y, sí, el talento.
Una ambiciosa cinta de ciencia ficción (sin extraterrestres) que ha costado 190 M $ (280 $ con el presupuesto de marketing) y ha recaudado en su primer fin de semana en EEUU (el pasado 22 de mayo) 33 M $, algo no demasiado prometedor. Sin embargo, merece mucho la pena. Un espectáculo, con mensaje, para niños y mayores.
Noel Ceballos, en Fotogramas, hizo la siguiente crítica sobre la película: “Cuentan que Walt Disney estuvo trabajando en EPCOT, su utopía urbanística con alma de parque temático, hasta el día de su muerte. Lo que han hecho Brad Bird y Damon Lindelof ha sido desenterrar esos planos y construir un artefacto narrativo (más sofisticado de lo que aparenta) capaz de conectar, cual monorraíl, Disneyland con el espíritu de la era atómica, las ferias mundiales y la obra de Jules Verne o Ray Bradbudy. 'Tomorrowland: El Mundo del Mañana' es un blockbuster sobre los sueños del futuro y su papel fundamental en las historias que nos contamos a nosotros mismos. Sobre cómo el diario sentimental de una androide o los viejos inventos de un niño pionero de la Nueva Frontera son tan integrales para el progreso humano como cualquier avance científico real.
Pero no estamos ante una película con vocación retro, sino todo lo contrario: como 'Interstellar' (Christopher Nolan, 2014), nos implora que recordemos el optimismo añejo de la era espacial para, por una vez, apartar la vista del iPhone y mirar las estrellas. Cine comercial de tesis (quizá demasiado: en ocasiones, su catarata de ideas adelanta incluso a su sentido de la maravilla), 'Tomorrowland' rechaza con arrojo nuestro apetito contemporáneo por el Apocalipsis y propone una alternativa brillante, con la ficción como centro neurálgico de la batalla por el futuro. Por supuesto que es naíf, claro que resulta infantil, pero quien no se sienta conmovido ante su canto a la imaginación y su mirada humanista es que aún no sabe de qué va esto del cine.”
Entre las frases de la película:
Nix: Tenéis simultáneamente epidemias de obesidad y hambruna, inexplicables. Las abejas y las mariposa empiezan a desaparecer, los glaciares se hunden, surgen las algas. Los canarios de las minas se mueren ante vosotros y no tomáis las riendas. A cada momento hay una posibilidad para un futuro mejor, pero la gente no se lo cree. Y porque no os lo creéis no hacéis lo posible por convertirlo en realidad.

Casey Newton: Hay dos lobos que siempre están luchando. Uno es oscuridad y desesperación. El otro es luz y esperanza. ¿Cuál gana? Aquel al que alimentas.

Nix: Cada día es una oportunidad para un futuro mejor.

Nate Newton: ¿Por qué te gustan tanto las estrellas?
Casey: Porque quiero ir allí.

Casey Newton: Incluso la más pequeña de las acciones puede cambiar el futuro.

Athena: Los soñadores han de estar juntos.

Frank Walter: ¿Por qué ahora? ¿Por qué ella?
Athena: Porque no se rinde.

Casey Newton: El mundo está mal. ¿Qué vamos a hacer para arreglarlo?

La lectura de hoy ha sido el libro de Martin Wolf, ‘La Gran Crisis. Cambios y consecuencias’. Un libro importante, que merece una entrada propia en este blog. Será la semana que viene.
Y hablando de libros, ha empezado la Feria del Libro de Madrid este fin de semana. Creo que iré el siguiente, el sábado 6 o el domingo 7, a firmar ejemplares.

sábado, 30 de mayo de 2015

Los secretos del talento en Google, por su VP de gestión de personas


Hoy sábado, libro importante: ‘La nueva fórmula del trabajo’ (‘Work rules!’ en el original inglés) de Laszlo Bock, VP senior de gestión de personas de Google. Laszlo, que nació en 1972 en la Rumanía de Nicolae Ceacescu, ha trabajado en RRHH en McKinsey y General Electric. Google ha sido reconocida por distintas instituciones como “la mejor empresa para trabajar”. En 2010, Bock fue elegido “Ejecutivo de RRHH del año” por la revista ‘Human Resources Executive’.
Esta voluminosa obra (468 páginas) rompe hasta 14 mitos:
1. Para llegar a ser un fundador: Que cada uno se considere como tal (la importancia crucial de la libertad) y actuar en consecuencia. Piensa en qué quieres que sea y qué quiere que signifique (los dos fundadores de Google tienen “mentalidad Montessori”).
2. Para crear una gran Cultura: pensar en el trabajo (ya sabes que es mejor el término ‘empleo’) como en una vocación y conceder a las personas más confianza, libertad y autoridad que la que te resulte tranquilizador.  Si no estás nervios@ es que no has dado suficiente. “La cultura se merienda a la estrategia”. La misión de Google (“organizar la información y hacerla universalmente accesible y útil”) es la piedra angular de su cultura. Una Cultura sólida –que se pone a prueba- es esencial para el éxito.
3. Para contratar talento: invertir de verdad y apostar, con tiempo, por l@s mejores, personas que son mejores que tú en algún aspecto significativo; no permitir a los directivos tomar decisiones sobre sus propios equipos. “Resulta casi imposible contratar a una persona de rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación”.
4. Para encontrar candidatos excepcionales: conseguir las mejores referencias, siendo extraordinariamente precis@ en describir qué se está buscando, hacer de la contratación un trabajo de tod@s, no temer probar locuras para atraer la atención de l@s mejores. La Universidad de Harvard es 25 veces más fácil de acceder que Google.
5. Para seleccionar nuevos empleados: establecer un elevado listón de calidad, encontrar los propios candidatos, evaluarlos lo más objetivamente posible, ofrecer una razón poderosa para entrar en la empresa. “No confíes en tu instinto”. Hunter y Schmidt (1998) demostraron, analizando 18 técnicas de evaluación, que las no estructuradas no predicen el rendimiento. Las mejores son la prueba de trabajo (29%), las de capacidad cognitiva y las entrevistas estructuradas –conductuales y situacionales (26%). Lo mejor, una combinación de las tres. “Nunca transijas con la calidad (de contratación)”.   
6. Para practicar el “empowerment”: eliminar los símbolos de estatus, tomar decisiones basadas en datos y no en meras opiniones (“nada de política”), encontrar la forma en que las personas conformen adecuadamente su empleo, mantener altas expectativas. “Googlegeist”, el espíritu de Google. “La microgestión es una mala gestión”.
7. Para la gestión del desempeño (esto que tiene tan mala fama), establecer metas de forma correcta, obtener comentarios de colegas, utilizar un proceso de calibración para afinar las evaluaciones, separar las conversaciones ligadas a la retribución (motivación extrínseca) a las de desarrollo profesional (motivación intrínseca, crecer).
8. Para gestionar las dos colas (máximos y mínimos): examinar bajo el microscopio a l@s mejores, utiliza encuentras y listas de comprobación, animar a la gente a mejorar, dar ejemplo compartiendo y aplicando los comentarios recibidos. Los 8 atributos de l@s mejores directiv@s (Proyecto Oxígeno) son: ser un/a buen/a coach, dar poder al equipo y no mocrogestionar, expresar interés/preocupación por el éxito y bienestar de los miembros del equipo, ser muy prodcutiv@/orientad@ a resultados, ser un/a buen/a comunicador/a (escuchar, explicar), ayudar al equipo en su desarrollo profesional, tener una visión/estrategia clara para el equipo, estar dotad@ de competencias técnicas esenciales para el equipo. Hace falta una lista de comprobación.
10. Para ser una “learning organization” (institución de aprendizaje): establecer una práctica deliberada, a través de lecciones fácilmente asimilables con feedback claro y que se repitan hasta ser hábitos, hacer que l@s mejores profesionales enseñen, invertir solo en cursos que demuestren cambios en las conductas de las personas. EEUU gasta al año 156.200 M $ en formación, más que el PIB de 135 países; la mayor parte es derroche.
11. Para pagar injustamente (sí, injustamente): introducir grandes variaciones en el sueldo, celebrar el logro y no la gratificación, facilitar “la expansión del amor”, recompensar los “fracasos bien concebidos”. Recuerda a Aristóteles (esto es mío, no de Laszlo: “equidad es tratamiento desigual de situaciones desiguales”. Él dice: “Ser justo es pagar por lo que cada uno aporta”.
12. Para conseguir eficiencia, sentido de comunidad e innovación: hacer la vida fácil a los empleados (por ejemplo el curso “optimiza tu vida” o el mindfulness), encontrar formas de decir sí, ayudar cuando haga falta (por ejemplo a los neogooglers).
13. Para mejorar la salud, la riqueza y la felicidad: reconocer la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, realizar montones de pequeños experimentos, orientar y no obligar.
14. Para no fastidiarla: admitir los errores y ser transparentes al respecto, pedir consejo por todas partes, arreglar lo que se rompa y encontrar la moraleja de cada error y difundirla.
Los mayores errores de Google (que también los ha habido) son, según Laszlo, no valorar la transparencia, dar las cosas por sentado, “la necia coherencia es la obsesión de las mentes ruines”, no valorar a los “bichos raros”, poner pocos recursos en los productos clave, tratar de complacer a todo el mundo todo el tiempo, no creer en la magia (la fe mueve montañas).

El VP de gestión de personas de Google nos regala un decálogo que resume su forma de hacer las cosas:
1.    Dale sentido a tu trabajo
2.    Confía en tu gente
3.    Contrata únicamente a personas que sean mejores que tú
4.    No confundas el desarrollo con la gestión del desempeño
5.    Pon el foco en las dos colas (máximo y mínimo)
6.    Sé frugal y generoso
7.    Paga injustamente
8.    Da algún empujoncito
9.    Gestiona crecientemente las expectativas
10.Diviértete, vuelve al nº 1 y empieza de nuevo
    
Una de cal y otra de arena. Ayer viernes por la tarde fuimos al cine, a ver ‘Nuestro último verano en Escocia’, escrita y dirigida por Andy Hamilton y Guy Jerkin. La historia de una familia (padres separados y discutiendo constantemente, tres hijos repipis) que marcha a Escocia a celebrar el cumpleaños del abuelo. Una estupidez monumental. Ya sé que la cartelera está especialmente floja, pero me agradecerás el consejo de saltártela (las críticas son, en este caso, demasiado generosas: un notable en general para una película suspensa). 

viernes, 29 de mayo de 2015

Tendencias de Capital Humano 2015. La importancia de la Cultura, por Pablo Isla e Inma Shara


Ayer tuve la ocasión por la tarde de ver la presentación ‘Liderando el Nuevo Entorno Laboral’ con el “Global Human Capital Trends 2015” (Tendencias Globales del Capital Humano 2015), a través de Ricardo Díaz, socio de Human Capital de Deloitte.
Esta firma (de la que soy alumni, pues un servidor trabajó en Arthur Andersen a finales de los 80) presentó un estudio con opiniones de 3.300 empresarios y directivos de 106 países (entre ellos, más de 100 de empresas españolas, un 58% de las cuales de menos de 100 empleados y un 12% de más de 10.000 profesionales).
En líneas generales, la función de RRHH ha de servir para aumentar la productividad a través de las personas. El nuevo entorno laboral está más conectado, es más global, el talento es más complejo y se incorpora una nueva generación (los Milenials, menores de 30 años) con diferentes expectativas.
Para reinventar las prácticas de RRHH han de tenerse en cuenta la indivisión entre la vida profesional y personal (desaparecen las barreras del tiempo y del espacio), el papel de las nuevas tecnologías (las máquinas harán todo lo no propiamente humano), la simplificación del trabajo, las analíticas de RRHH y los cambios en la fuerza laboral.
Las cinco prioridades desde el punto de vista de la Dirección en todo el mundo son, por orden inverso:
5. La Gestión del desempeño (en el podio para el 66% de las empresas).
4. El aprendizaje y el desarrollo (66%). El aprendizaje insuficiente frena la ejecución de la Estrategia. Se apuesta por nuevas fórmulas, como el aprendizaje experiencial, más allá de la formación convencional. “No enseñar, sino inspirar para que la gente aprenda”. El/la líder como promotor/a del talento (coach).
3. Reinventar RRHH (72%).
2. Liderazgo (73%). Como se ha tratado básicamente como formación a corto en lugar de con iniciativas estratégicas, solo el 6% de las empresas se sienten preparadas para afrontar este reto.
1. Cultura y Compromiso (76%). La mitad de las empresas encuestadas consideran la transformación cultural un asunto esencial, el doble que en 2014. Solo un 5% de las compañías se sienten preparadas para este reto. Según Gallup, apenas el 13% de los profesionales se sienten comprometidos.
El Global Human Capital Trends nos lleva a seis conclusiones:
1. El Compromiso, el Liderazgo y el Desarrollo son prioridades urgentes (de la dirección).
2. El Liderazgo y el Aprendizaje crecen en importancia y en necesidad de responder a estos retos.
3. La Función de RRHH en general no responde a las necesidades estratégicas de la Dirección.
4. El mercado de los SIRH (Sistemas de Información de RRHH) crece, pero no sirve como debiera a la Propuesta de Valor.
5. Las analíticas de RRHH son prioridad y oportunidad, pero el progreso es lento.
6. La simplificación es un reto y RRHH de momento es parte del problema, no de la solución.
Mi gratitud a Ricardo Díaz y a Pere Aroco, senior manager de Human Capital de Deloitte. El estudio de tendencias, que puedes leer en la página web de la firma, es muy riguroso y concluyente.
También ayer, en Valencia, el presidente de Inditex, Pablo Isla, habló en el Palau de la Música durante la clausura del 15 x 15 (Quince días con quince empresarios líderes) de EDEM, la escuela de negocios de Mercadona. Expuso los paralelismos entre los dos gigantes españoles de la distribución (textil y alimentario) ante Juan Roig, Presidente de Mercadona; Manuel Palma, Francisco Pons y Antonio Noblejas (Presidente, VP y DG de Edem), Hortensia Roig (SG de EDEM), Máximo Buch (conceller de Economía en funciones y exalumno del curso), entre otros. “El trabajo en equipo, el espíritu emprendedor y la insatisfacción permanente” son elementos clave en la cultura de la multinacional de Arteixo. Mi admirado Pablo Isla destacó la cultura como motor de la empresa y la orientación al cliente en la toma de decisiones. Inditex cuenta con 137.000 empleados en 88 países (27 mercados por internet), con inversiones de 1.796 M € y un beneficio neto de 2.500 M €.
"Nuestro modelo de negocio es radicalmente distinto al tradicional en este sector. Para nosotros todo gira en torno al cliente, nuestro jefe; tratamos de saber lo que quiere a través de los responsables de nuestras tiendas y el canal 'on line', diseñar arreglo a sus gustos, con proveedores muy integrados y una distribución muy eficiente". Se pretende que “el encargado de cada tienda se sienta dueño de su producto”. “Las colecciones se renuevan constantemente, el sistema nunca para. El invierno pasado tardó mucho entrar el frío y nuestras tiendas estuvieron más invernales a principio que a final de mes. Nos pusimos a fabricar vestidos y blusas a toda velocidad. Es un proceso razonable, pero muy exigente y complejo”. “El mundo virtual, añadió, "se adapta perfectamente a nuestro modelo de negocio porque requiere novedad. Hemos hecho fáciles las devoluciones; cada día visitan nuestra web hasta seis millones de personas”.
Pablo Isla mostró imágenes de las nuevas tiendas en la calle Nanjing de Shanghai y la quinta en Oxford Street de Londres.  “Ni mucho menos somos perfectos, cometemos muchos errores, y eso quizá es lo que más nos motiva”.
El proyecto EDEM, con las nuevas instalaciones en Marina Real, la aceleradora empresarial “Lanzadera” y el vehículo de inversión “Angels” tienen como propósito convertir la capital del Turia en el principal polo emprendedor del Mediterráneo. Ayer en Alicante y hoy en Valencia, mi buena amiga amiga Inma Shara ha intervenido en el “foropymes” del Banco Popular. “Una batuta para la empresa”. En sus palabras: “Soy una generalista rodeada de grandes especialistas. Por eso hay que establecer lazos afectivos con todos los miembros. Cuando el objetivo es transmitir emociones se tienen que gestionar los talentos. Hay que saber cuándo fortalecer las debilidades y cuándo dejar que brillen. Es necesario también saber dejar la batuta”. “Comprender y aprovechar el talento de cada uno de los miembros de la orquesta es clave para que el resultado de cada actuación sea perfecto, igual que lo es en una empresa para lograr sus objetivos. Prefiero a las empresas que dejan brillar al talento porque las que son egoístas son opacas”. “Puede parecer distinto pero la orquesta es como una gran empresa, donde la aplicación de la técnica es esencial, igual que lo es la gestión de los recursos humanos. Si no se invita a sumarse a cada una de las individualidades artísticas, el proyecto se convierte en inviable”.
“No venimos para ser amigos sino para ser responsables y hacer el mejor trabajo posible. El director es el que toma la decisión, que deber ser firme. Hay que hacer que sea un éxito lo que se decide pero siendo consciente de que no se está solo. Hay que hacerlo con armonía”. “Hoy lo que se demanda es que realices una interpretación de la obra. Innovar y arriesgar es una necesidad porque es la forma de demostrar que uno está vivo”. “Lo importante es crear sinergias. El primer violín no ve al trombón, pero lo siente y sabe que los dos son necesarios”. “Los músicos estamos en crisis perpetua. No podemos decir que nos hemos equivocado. Vivimos cambios vertiginosos y ahí es donde debemos dejar atrás el miedo y tener determinación. Un buen líder tiene que invitar a cada individualidad a participar en el proyecto común y hay que cambiar las actitudes para fortalecer las aptitudes. Eso es ser líder. Lo importante no es uno mismo sino la orquesta y para ello el líder tiene que ser generoso”.
Y la Cultura, de nuevo. “Nos hemos estancado y lo que se impone ahora es la cultura corporativa. Todo esto hay que asimilarlo. Cuando una empresa tenga más capacidad de aprender, de hacerlo más rápido, logrará altos niveles de competitividad que disfrutará en el largo plazo. Y en este sentido, la comunicación es la principal herramienta para la competitividad”.
Mi agradecimiento a dos grandes líderes como Pablo Isla e Inma Shara.