No es la primera vez que el maestro Gasalla y un
servidor nos sometemos a un “Face to Face”. El 13 de noviembre de 2008, nuestro
querido Carlos Ongallo nos desafió en la EBS Business School en Extremadura,
sobre el Coaching. Entre los presentes en aquel reto, Ángel Franco Rubio (por
entonces, Consejero de Administración Pública y Hacienda), Cristina Redondo
Sánchez (la entonces Jefa Provincial de Tráfico), Trinidad Ruiz Téllez (que era
la Directora General de Universidades), Antonio J. Franco Rubio (Vicerrector de
la Universidad de Extremadura), Antonio Bermejo Redondo (Caja Extremadura, hoy
Liberbank) y Ángel Quesada Canabal (IBM). El padrino de Gasalla fue Jaime Ruiz
(entonces DG de la Junta de Extremadura) y el mío, Jorge Torres (Jorge Torres
Sepúlveda (entonces director de CajaMadrid y hoy de Bankia). Un cariñoso
recuerdo a tod@s ell@s. Me referí a José María como ingeniero, docente, de
RRHH, bancario y gallego. Todo un gran ingeniero humanista.
Gasalla y yo iniciamos la crisis y el maestro
gallego y un servidor “la cerramos”, a petición del presidente de AEDIPE,
Roberto Luna. JMG, como “Mr. Trust” (José María ha escrito algunas de las más
importantes páginas sobre la Confianza en las organizaciones) y un servidor
como “Mr. Talent” (tengo el honor de pertenecer a un grupo que integra todo el
Ciclo Estratégico del Talento y que da empleo a millones de personas en el
mundo).
Me gusta la figura de “abogado del diablo”,
advocatus diaboli. Es un rol creado en la Iglesia Católica en 1587 y que fue
abolido en 1983. Se encargaba de velar por la verdad en los procesos de
canonización. Desde que la función no
existe, se han realizado 500 canonizaciones y más de 1.300 beatificaciones,
cuando en todo el siglo XX se habían realizado… 98. Sin “abogado del diablo”
(en este caso respecto a la Confianza en el Talento) el desmadre es seguro.
Por ello, me he permitido retar a Gasalla y a
todo el auditorio, porque en una nueva era en la que el Talento es más escaso y
más valioso que el Capital (el Talentismo, que trasciende al Capitalismo), los
DRH no han sido, en general, merecedores de Confianza. Y me explico.
1. ¿Cómo
apostar por la Confianza si el Talento, palabra con la que se nos llena la
boca, es un término de la psicología popular y no nos hemos “molestado” en
definirla bien? ¿Cuántos de los Directores de RRHH han ido a consultar el
“Handbook of Talent” de José Antonio Marina para concretarlo y equilibrarlo?
2. ¿Cómo
apostar por la Confianza si seleccionamos tan mal? En 2015, España era el
país 116º del mundo en prácticas de selección y desvinculación. En la primera
semana de este mes de octubre han salido de los datos de 2016… y hemos
descendido cinco puestos, hasta el puesto 121º.
3. ¿Cómo
apostar por la Confianza si tenemos una pésima Calidad Directiva, que es el
60% de la Calidad y la Competitividad? Somos los 49º del mundo y hemos
descendido 22 puestos desde el inicio de esta Crisis.
4. ¿Cómo
apostar por la Confianza si delegamos tan mal? Delegar y dar malas noticias
son las dos actividades que peor hacemos los directivos españoles. Somos los
95º en capacidad de delegar.
5. ¿Cómo
apostar por la Confianza si no ligamos los salarios a la productividad?
Según Davos, España es el país nº 115, nada menos. Tenemos uno de los mercados
de compensación más rígidos y menos meritocráticos del planeta.
6. ¿Cómo
apostar por la Confianza si nuestra educación es un desastre? El país nº 85
en Calidad de la Educación, que es la inversión más rentable, como ha
demostrado el Dr. Heckman, premio Nóbel de Economía.
7. ¿Cómo
apostar por la Confianza, si somos tan poco eficientes en la utilización
del Talento? Somos los 69º del mundo. Despedimos “a las bravas”, poco
profesionalmente, y cuidamos poco el Talento que tenemos (vacantes abiertas,
promociones bien explicadas, gestión del desempeño).
Como abogado del diablo, podríamos decir que “Los
Directores de RRHH no son de fiar”. Así lo he comentado humorísticamente en
este “Face to Face”, porque en general los DRH han cometido los siete pecados
capitales:
- Lujuria, porque han tratado a las personas como
cosas, se han aprovechado de ellas.
- Pereza, porque han sido reactivos y poco
valientes en la crisis.
- Gula, porque han generado desigualdades entre
la clase dirigente y el resto de profesionales.
- Ira, porque no se han comportado desde la calma
y la templanza.
- Envidia, porque no han fomentado la admiración
y la meritocracia.
- Avaricia, porque en las reestructuraciones se
han llevado, más allá de la grasa sobrante, mucho “músculo”, poniendo en riesgo
la supervivencia de la empresa.
- Orgullo, soberbia, vanagloria, porque han sido
muy poco autocríticos y demasiado autocomplacientes.
Y hay un octavo, que “ya no está de moda”: la
acedía, la pérdida de entusiasmo por la vida espiritual. En los RRHH, la
pérdida de dirección por valores. Las empresas que sobreviven lo hacen porque
trasladan sus valores a hábitos (Jim Collins) y la DRH parece ignorarlo.
Por eso, la mayoría de ellos “arderán en el
infierno”… y el talento, en un 40% de los casos, se irán de las compañías.
Mi gratitud a Roberto Luna y a los organizadores
del Congreso Internacional de AEDIPE,
así como a José María Gasalla y Maite.