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jueves, 29 de octubre de 2015

Liberar el alma de las empresas


Segunda jornada en la ciudad condal. Esta tarde ha tenido lugar el VII Afterwork APD de Barcelona, bajo el título “Cómo liderar personas para desarrollar su talento”. Ya sabes, Liderar es Liberar (el potencial). El lema general del Afterwork, con más de 3.000 participantes, es “MORE FUN, MORE IDEAS, MORE MANAGEMENT, MORE INSPIRATION… ALWAYS MORE”. Sí, siempre más y mejor. Gracias, Mercè, por esta pasada de evento en el que es un placer contribuir cada año.
Tras la bienvenida de Pedro Fontana, presidente de APD Zona Mediterránea, han intervenido los anfitriones: Raimon Ripoll (Deloitte), Joaquim Montsant (CESCE), Josep María Segon (AON Finantial Solutions), José Luis Fernández (EAE), Antoni Gassó (GAES).
El conductor de este Afterwork ha sido el humorista, mago y guionista de ‘El Hormiguero’ Luis Piedrahita. Los ponentes, Xavier Mena (ESADE), que ha hablado de que “La mejor forma de predecir el futuro es protagonizarlo”, Luis Huete (IESE) sobre los síntomas de la enfermedad del poder y cómo evitarlos en las empresas, la directora de orquesta Inma Shara, a la que he tenido el placer de entrevistar, Sor Lucía Caram (premio Catalán del año 2014) sobre el papa Francisco y sus valores de Liderazgo, la psicóloga deportiva Patricia Ramírez sobre “Así lideras, así compites” y el “Hermano Mayor” Pedro García Aguado (campeón olímpico y del mundo de waterpolo) sobre “el espíritu de superación en el deporte, la empresa y las familias”.
Es increíble que el Afterwork se supere año a año. Los contenidos son tan poderosos que mañana en este blog hablaré ampliamente de ellos.
La lectura de hoy ha sido ‘Liberando el alma de las empresas’ de Richard Bartlett. Se lo dedica a quienes tenemos el valor de poner todo nuestro ser en el trabajo. Es decir, a quienes empleamos plenamente (fluidamente) nuestro talento.
Se trata de un texto publicado originalmente en 1998 y de plena actualidad. El autor presenta su CTT (Herramientas de Transformación Cultural) y su Modelo. El libro parte de dos ideas: la transformación de las organizaciones debe verse como la de las personas y los valores de las empresas de éxito son los mismos que los de las personas de éxito.
“Lo que las empresas representan es más importante que lo que venden” (Jim Collins). Fue Collins quien demostró que las “empresas que perduran” (built to last) lo hacen porque viven determinados valores, porque son coherentes con los mismos. “En el siglo XXI, la empresa sobrevivirá o caerá según sus valores” (Robert Hass, CEO de Levi Strauss).
La transformación se inicia con el cambio de los líderes. Cita a John Kotter (Harvard) y su libro ‘La Cultura Empresarial y el Liderazgo’, en el sentido de que “esa visión más amplia y ese desapego emocional que se encuentran tan poco en las personas que han sido profundamente aculturadas en una misma organización”. Es la riqueza de la perspectiva externa.
No está de más recordar a Arie de Geus (The living company): “Las empresas mueren porque sus directivos se concentran en la actividad económica de producir bienes y servicios y olvidan que la verdadera naturaleza de las organizaciones es ser una comunidad de seres humanos”. Las organizaciones efectivas, como las personas efectivas (Covey) están en equilibrio. Ichack Adizes describió en su día las diez etapas del ciclo de vida de una empresa, desde el noviazgo (pasión), infancia, adolescencia (go-go), plenitud (equilibrio entre flexibilidad y control), estabilidad, aristocracia (más control que innovación, más formas que contenidos, más complacer al jefe), burocracia temprana (rendimientos decrecientes), fase burocrática (más servicios de apoyo que línea, papeleo) y muerte (por lentitud y falta de alimentación). La organización no es una máquina, sino un organismo viviente, que tiene necesidades de bienestar físico (éxito financiero), emocional (calidad de sus relaciones), mental (apertura, feedback), espiritual (conexión con los valores).
Las cinco etapas de la Transformación son Inconsciencia, Consciencia (darnos cuenta), Aprender un nuevo comportamiento, Practicar un nuevo comportamiento, cambio de Valores. tanto Collins y Porras (Empresas que perviven) como Arie de Geus (The Living Company) o Jack Fitz-End (Las 8 practicas de las empresas excepcionales) coinciden en estas características:
- Una cultura fuerte basada en valores
- Un férreo compromiso con el aprendizaje y la renovación
- Adaptación continua por feedback interno y externo
- Alianzas estratégicas con socios internos y externos, clientes y proveedores
- Disposición para arriesgarse y experimentar
- Equilibrio en el desempeño entre supervivencia (rentabilidad), eficacia (calidad), colaboración, aprendizaje, cohesión interna y contribución a la sociedad.
Barrett nos habla del bien común (evidente, no de la forma que Christian Felber lo ha hecho años después). Y establece siete niveles de consciencia individual y de consciencia organizativa.
Los niveles inferiores son:
- Supervivencia
- Relaciones
- Autoestima
- Autorrealización
Los niveles superiores son:
- Consciencia del alma (psicosíntesis, para Roberto Assaglioli)
- Consciencia cósmica (personalidad y alma se vuelven indistinguibles)
- Consciencia divina (con la totalidad de la creación)
- Consciencia de unidad

Son los siete niveles de consciencia individual. La consciencia de supervivencia parte de necesidades físicas y de motivaciones fisiológicas y de seguridad. La consciencia de relaciones y la de autoestima parten de necesidades emocionales y de motivaciones de relación y de diferenciación respectivamente. La consciencia de autorrealización parte de necesidades mentales y de motivaciones de crecimiento personal, realización y logro. Las consciencias de misión, de contribución y de servicio parten de necesidades espirituales con motivaciones respectivas de abrazar una causa (misión), dejar huella (contribución) y ser útil (servicio).
Los siete niveles de consciencia organizativa son supervivencia, relaciones, autoestima, transformación, cohesión interna, inclusión y unidad.
Las CTT (en inglés, herramientas para la transformación organizativa) son la auditoría de valores (individuales y de equipo), auditoría de valores de liderazgo, auditoría de valores de las personas que abandonan la compañía y auditoría de valores de las personas que se incorporan a la empresa.
La última parte del libro la dedica Richard Barrett a la cultura de confianza, de significado, de comunidad y de sentido de pertenencia, que son elementos intangibles esenciales y a la secuencia de 11 pasos para crear una organización visionaria:
1. Asegurar el compromiso para desarrollar una cultura basada en valores.
2. Realizar una auditoría de valores de la organización.
3. Conseguir cohesión de valores.
4. Revisar la visión, la misión y los valores y diseñar el Cuadro de Mando Integral.
5. Generar un sentido de propiedad de la visión, la misión, los valores y el CMI.
6. Crear sistemas para evaluar el desarrollo de la cultura y la innovación.
7. Integrar los valores en los sistemas de evaluación de RRHH.
8. Implantar programas de formación y desarrollo de la nueva cultura.
9. Medir el progreso según CMI.
10. Evaluar los cambios operativos.
11. Actualizar el CMI y la misión, visión y valores.