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martes, 27 de octubre de 2015

Las nuevas reglas: Paranoia, Disrupción personal, Guerra por el Talento


Martes en Aranjuez, con una de nuestras principales empresas clientes, trabajando con sus directivos su estilo directivo. Basta recordar tres datos: la Calidad Directiva (Estilo directivo, Liderazgo) supone más del 60% de la productividad y competitividad de una empresa; el 70% de l@s profesionales se van (o desconectan) por una mala relación con su jefe; el 90% de lo que aprende un/a profesional viene de su jefe. Si no mejoramos –radicalmente- la calidad directiva, tenemos un serio problema, porque en muchas organizaciones acecha la “fibromialgia corporativa”, el cansancio, la fatiga crónica.
En el número de octubre de Harvard Business Review, la portada se dedica a ‘Las nuevas reglas de la competición: Sé paranoide, Vuélvete disruptivo, Ve a la guerra por el talento’.
Richard Dobbs, Tim Koller y Sree Ramaswany (McKinsey Global Institute), coautores de ‘Playing to win: The New Global Competition for Corporate Profits’ (Jugar para Ganar: La nueva competición global por la rentabilidad corporativa), resumen esta obra en su artículo ‘Cómo sobrevivir al futuro’, en un mundo que pasará (en esta década) de beneficios del 10% al 7’9%. Y lo más duro será en Norteamérica y Europa Occidental.
Sí, en los más de 30 años desde 1980, los beneficios han pasado de 2 a 7 billones de dólares y el porcentaje del PIB global, de 7’2 a 9’8. Pero el entorno económico va a ser menos favorable (lo dice McKinsey) y surgen nuevos rivales. Hay tantas multinacionales como en 1990, unas 85.000, pero dos tercios son occidentales. En 1990, el 5% de las Fortune 500 eran de países emergentes; hoy, el 26%; en 2025, más del 45%. Por ejemplo, Hyundai, empresa coreana creada en los 60, produce más vehículos por trabajador que Volkswagen y Toyota. Hay un “internet of threads” (internet de las amenazas).
Las claves son:
- Convertirnos en paranoides. En el pasado reciente, los ejecutivos se han focalizado internamente. Ahora hay que mirar a ambos lados.
- Buscar capital paciente. En las empresas emergentes suele haber una visión a largo plazo. Según un estudio, el 63% de los CEOs considera que la presión por el corto plazo ha aumentado respecto a 2008 y el 86% que mejorar la perspectiva favorecería la innovación, la rentabilidad y el rendimiento.
- Volvernos auto-disruptivos. En esta era de disrupción tecnológica, las compañías deben ser auto-disruptivas antes de que lo hagan las empresas competidoras. Analizando la inversión de capital entre 1990 y 2005, el 90% está ligado a las inversiones del año anterior.
- Crear nuevos activos intelectuales. En organizaciones intensivas en ideas, el valor proviene principalmente de los activos intelectuales.
- Ve a la guerra por el talento. Se trata de encontrar y nutrir (cultivar) directivos ambiciosos, currantes, de mente internacional. Es un reto del mayor nivel, en un mundo de escasez de talento y de herramientas tecnológicas para mejorar la atracción, selección, acogida, compensación, engagement, fidelización y desarrollo del liderazgo, el empowerment de los empleados es la clave para elevar el compromiso.
En un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), la vigilancia, la agilidad y el optimismo son las características de las empresas de éxito.
Un artículo muy interesante. Los conceptos (paranoides, guerra por el talento) no son nuevos, pero son más importantes que nunca.
En la misma publicación, las opiniones de Peter Capelli sobre la necesidad de reinventar los RRHH (solo el 12-15% están haciendo transformaciones sustanciales en este campo), el poder de los candidatos (en 2011, el mercado laboral estaba en un 46% dominado por el empleador; en 2015, solo el 10%) y un especial sobre el Nuevo Líder Global. Erin Meyer (Insead) trata el tema de los expatriados, Tsedal Neeley (Harvard) expone el tema de los equipos globales que funcionan (las cinco fuentes de la distancia social: estructura, proceso, lenguaje, identidad y tecnología), Andy Molinsky (autor de ‘Destreza Global. Cómo adaptar tu comportamiento entre culturas sin perderte en el proceso).
Además, Leonard Berry (uno de los grandes del marketing), Scott Davis (Rice University) y Jody Wilmet (VP de Bellin Health Systems) analizan el caso de los clientes estresados. Hemos de identificar los disparadores (“triggers”) emocionales, responder ágilmente a las emociones intensas, mantener el control de los clientes, contratar a las personas adecuadas y prepararlas para su rol.
Y el maestro Michael Porter y James Heppelmann (CEO de PTC, una compañía de software) comparten el paso de los productos a bienes interconectados están transformando las compañías. “Los productos inteligentes e interconectados suponen un replanteamiento del diseño”. El sector del software nos enseña que tengamos ciclos de desarrollo del producto más corto, modelos de producto-como-servicio, foco en el éxito del cliente, los productos como parte de una relación, la analítica como ventaja competitiva. En el organigrama necesitamos un CDO (Chief Data Officer), un Gestor del Éxito del Cliente y equipos que combinen I+D, servicio, IT y manufacturing. Porter nos dice que contar con un Centro de Excelencia, de verdad, es vital. General Electric lo tiene, por ejemplo, en el Silicon Valley.
Gran número este de octubre de HBR. Me apunto para leer el libro de Dobbs, Koller y Ramaswany, el de Heidi Grant Halvorson (‘Nadie te entiende y qué hacer al respecto’) y el de Jim Whitehurst, CEO de Red Hat (The Open Organization), con prólogo de Gary Hamel.
¿Cómo vas de paranoia, disrupción personal y guerra por el talento?