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jueves, 17 de septiembre de 2015

Métrica del Talento. El ROI como Reto de Recursos Humanos


Pilar Jericó nos ha hablado de las innovaciones del Silicon Valley, y más concretamente de:
- People Analytics, con los ejemplos de Google (proyecto Oxigeno, con mejoras del 75% en los peores managers) y de LinkedIn.
- Redes sociales dentro de la empresa: Rapid learning (píldoras de aprendizaje), aprendizaje de abajo a arriba, clinic sessions, influencers.
- Facilitar el aprendizaje responsable (el caso de IDEO, como “orgía de aprendizaje”), favoreciendo lo que llamaríamos la “marca profesional”.
- Nuevos aprendizajes: diversidad de género (Sheryl Sandberg), generacional.
Todo ello simplificando los contextos de aprendizaje y con nuevas habilidades.

Ana Morena Sciani, HR Management, Talent Development & Staffing de Novartis, nos ha contado que “lo no se mide no se consigue”, pensando y actuando en términos de negocio y con un “business partnering” real. Se trata de alinear talento con los resultados, en proporción 70-20-10% con retos constantes. Ana nos ha hablado de dos grandes líneas: Planificación de plantillas (planes de sucesión cumplidos, diversidad generacional, promoción interna, rotación y retención del Key Talent. La compañía farmacéutica “top employer” ha cambiado un 25% del Comité de Dirección en el último año y lleva una década sin fichajes externos), Competencia y capacitación profesional (resultado de la evaluación del conocimiento y la competencia por los clientes, número de certificaciones del área de ventas, formación en competencias) y Management Skills (índice de engagement, valoración de los programas de desarrollo del liderazgo, valoración de encuesta de clima interno). Ana ha demostrado un ROI muy alto de la planificación y capacitación, incluyendo la inversión en formación y los beneficios de la fidelización del talento y su desarrollo.
Nuria Gómez, directora de aprendizaje y desarrollo de Cetelem (BNP Paribas) ha presentado su entidad y nos ha hablado de los 3 KPIs que manejan desde RRHH: objetivos y resultados cuantitativos, entrevista de evaluación del desempeño, competencias (assesment center de los 1.250 profesionales en España cada tres años). Cetelem cuenta con una matriz de talento con ejes de Career Management (el qué y el cómo) y programas de éxito como Impulsa y el de Seguridad en la voz.
El profesor Carles Brugarolas (EADA, Where Business People Grow), experto en Liderazgo, ha detallado que el Liderazgo se aprende, que hay que atender a los costes ocultos y ha explicado el programa Oxígeno de Google como una matriz de equipos felices (en el eje de ordenadas) y el performance (en abscisas). Carles nos ha hablado de “preguntas láser” y de la perversidad de las métricas: es el sofismo “Post hoc ergo propter hoc”. “En Google hay equipos felices que no tiene un buen manager”. Ha mencionado al decano de Ashridge (la Escuela de Negocios británica), en el sentido de que pulen el talento que sus estudiantes ya tienen.
Maria José Sobrinos, DRH de Accenture, nos ha hablado de su organización, con 10.000 profesionales en España y 340.000 en el mundo. La consultora advierte un despunte de la rotación en el mundo y contrata al año unas 2.000 personas en nuestro país (un 60% de ellas, en su primer empleo). Nos ha hablado del papel de RRHH como creador de valor, operador de negocio y desarrollador de talento. Accenture ha pasado “del Performance Management –Gestión del Desempeño- al Performance Achievement –Logro del Desempeño-“, con un plan de desarrollo personalizado, la evaluación continua, la Leadership Academy (para jóvenes managers), el LDP (Leadership Development Program) para senior managers, el Managing Directors Leadership Program (para socios), atención al liderazgo femenino y la herramienta’The Extraordinary Leader’ desde hace años. Accenture ha comprobado que la fidelización del talento es del 85% en aquellos equipos con l@s mejores líderes y de tan solo el 20% en l@s peores, que la calidad directiva (liderazgo) supone en la práctica doblar beneficios y ha multiplicado por 2’5 el precio de su acción en los últimos cinco años. “Nosotros invertimos en talento”, ha dicho María José. 3 reflexiones finales: agitar a las personas (que estén inquietas), la reflexión es el pilar del aprendizaje (“pregúntale a la persona que tienes en el espejo”) y el ejemplo (predicar con el ejemplo, vivir los valores) es el mejor desarrollo.
Javier Vidaurreta, DRH de British American Tobacco (BAT) nos ha hablado de su conexión “Business Leaders/People Leaders”, de su matriz de talento (desempeño, identificación de altos potenciales), del portal, la plataforma de reconocimiento, la encuesta de clima (en el que “People Leadership” es uno de los bloques de la encuesta), los KPIs con un 20% de sobresalientes, un 70% de éxito y un 10% de profesionales que necesitan mejorar considerablemente en sus competencias de liderazgo. La empresa “necesita reenamorar al empleado con su rol”, sobre todo después de cierto tiempo en la compañía. BAT ha comprobado que ha correlación entre la fidelización de los HiPos (Altos Potenciales) y los resultados de negocio, que la inversión en formación incrementa el número de HiPos, que la inversión en formación aumenta la fidelización de los mismos, así como la cobertura interna y eleva los ingresos. En términos de Gestión del Desempeño, una inversión en formación de 11.000 euros supone (en términos de rentabilidad) un ROI superior al 1.000%.
Magnifica jornada. Mi gratitud y enhorabuena a Salvador Ibáñez, DG de Top Employers, y su equipo, así como a las personas que han asistido esta mañana.
Refiriéndonos a las métricas de RRHH, me gustaría aclarar varios puntos desde nuestra experiencia personal:
- Las métricas tienen poco valor si no hay una convicción esencial y previa, no solo en las Direcciones de RRHH sino en la DG y/o en el CEO.
- “Si no mides lo que quieres, acabas queriendo lo que mides” (Proust). Es esencial elegir bien los KPIs, priorizando lo más conveniente.
- El Balanced Scorecard, testado desde hace dos décadas, plantea una secuencia entre el talento (individual y colectivo), los procesos, la percepción del cliente y los resultados de negocio. No conviene buscar atajos.
- Debemos diferenciar correlación de causalidad. Hay variables que correlacionan (cigüeñas y nacimiento de niños en distintas localidades), pero una no es causa de la otra (los niños no vienen de París). El propósito y la claridad de ideas es determinante.
- La formación en sí misma no tiene ROI (ni deja de tenerlo). Es la práctica de la formación, el desarrollo, el aprendizaje, lo que genera impacto. “Saber sin hacer no es saber” (Ignacio de Loyola).
- La gestión del desempeño (performance management) se está transformando. No puede ser una rutina, sino una de las actividades clave de quienes dirigen equipos.
- El potencial no es talento. Puede perderse en el camino, por falta de capacidades (adecuadas a un mundo VUCA), de compromiso (en un momento dado) o de contexto (bajo encaje cultural). Los HiPos deben “disfrutar en el camino”, no sacrificarse por la promesa.
- La selección es determinante para la formación (siguiendo al decano de Ashridge), porque el talento no nace ni se hace sino que se cultiva. Sin semilla, sin predisposición, no hay cosecha. Se recoge lo que se siembra.
- En las métricas es muy importante diferenciar costes (a menos de un año, a diferenciar) de inversión (a más de un año). La rentabilidad es de las inversiones, no de los costes. El ROI determina eficacia (cumplimiento de objetivos), no eficiencia (los menores recursos posibles).
- El Liderazgo, absolutamente determinante en los resultados, no es lo que era. Está cambiando radicalmente en el Talentismo.