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domingo, 6 de septiembre de 2015

'Jugando al ajedrez de Alicia', I Premio AECA hace 20 años


Ayer, por un tema de la Wikipedia, recuperé mi ‘Jugando al ajedrez de Alicia’(www.aeca1.org/revistaeca/revista38/38.pdf), que ganó el I premio AECA al mejor artículo en 1995, hace nada menos que 20 años. Te invito a que lo leas. Mi agradecimiento al difunto profesor Barea y a los ilustres miembros del jurado de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas que fueron tan generosos con un servidor.
El artículo es el siguiente:

“Las negras juegan y ganan. Comparar la elaboración de una  estrategia empresarial con el ajedrez es uno de los ejercicios más habituales en el management. No hay profesor de MBA ni texto sobre dirección de empresas que no haya tratado de convertir a los planificadores estratégicos en aficionados o profesionales al estilo de Kasparov o Bby Fisher. Tampoco faltan aquellos para quien el organigrama típico reproduce la estructura de fichas del tablero: peones, alfiles, caballos y torres y, por supuesto, el rey y la reina.
Dirigir una empresa como quien juega al ajedrez ha sido una de las más firmes supuestos de la vieja escuela. Unos piensan y otros obedecen. El pensamiento taylorista, presuntamente científico, se basaba precisamente en considerar a los directivos como exclusivos pensadores y a los trabajadores de a pie como simples ejecutores. Dicho en pocas palabras, los gestores establecían lo que debía hacerse y los empleados –esos vagos empleados insensibilizados con la compañía- cumplían y punto.
Los pensadores del management de más éxito en estos momentos (Tom Peters, Michael Hammer, David Nadler, Hamel y Prahalad, Peter Senge, Thomas Davenport o Richard Pascale) son ciertamente radicales. Cuando a Hamel le pregunta qué hace para ganarse la vida, suele responder: “Estoy dándole la vuelta a la revolución industrial”. Considera que las empresas que no se replantean drásticamente la situación solo “están quitando el polvo al mobiliario de Pompeya”.
Edwin Crego y Peter Schiffin, autores del reciente Customer-center Reengeniering. Remapping for Total Customer Value van aún más allá, y vienen a decir: “Somos cazafantasmas”. Los fantasmas de la vida empresarial son Henry Ford, Frederick Taylor y George Patton, por nombrar a unos pocos.
Henry Ford, defensor de la división del trabajo e inventor de la cadena de montaje. Sus palabras clave eran la eficiencia y las economías de escala, y le funcionaron en su día. Sin embargo, en la era de la personalización de masas (mass customization) y del estilo propio, todavía subsisten los preceptos de quien trataba de dar a sus clientes un coche de cualquier color, “siempre que fuera negro”.
Frederick Taylor, padre de la dirección científica. Enseñó que todo lo que pasaba en la empresa podía dividirse en partes y analizarse por separado. En una era muy poco científica, estos conceptos podían valer. Sin embargo, con esta enraizada creencia, demasiados directivos consideran hoy que los fracasos estratégicos son producto de un inadecuado análisis de tareas y actividades en lugar de fruto de asunciones ciegas sobre los clientes y los mercados o de no tomar en consideración al factor humano.
George Patton, comandante en jefe y militar paradigmático. Su imagen como quintaesencia de la escuela del ordeno y mando ha modelado el comportamiento de muchos directivos desde la II Guerra Mundial. Para demasiados de ellos, lo que debe hacerse es diseñar una gran estrategia desde la sala de operaciones, dictarla a las tropas, dar las órdenes de marcha y esperar en el cuartel general las noticias del frente.
Huellas del pasado que deben cuestionarse. A mediados de los noventa, confundir la estrategia (en general, la dirección empresarial) con todo eso, con el más puro y simple juego ajedrecístico, es verdaderamente suicida. La gestión más fría se orientaba exclusivamente a los números y no consideraba a las personas como tales. Los seres humanos no son piezas; no obedecen a ciegas.
Un estudio. Según un estudio de Robert Tamasako para la American Management Association en 1993, de mil compañías que se han reestructurado en los últimos años:
- Solo el 19 por ciento cree que ha mejorado en su ventaja competitiva como consecuencia de la reestructuración.
- Casi el 90 por ciento pensaba que reduciría los gastos; solo el 50 por ciento lo consiguió.
- Tres cuartas partes esperaba aumentos de productividad; solo el 22 por ciento lo alcanzó.
- Más del 50 esperaba reducir la burocracia; solo el 15 por ciento pudo lograrlo.
Como suele decirse en el mundo de la banca, “el papel lo aguanta todo”. Michael Hammer y James Champy, los padres de la reingeniería, estiman que “del 50 al 70 por ciento de las organizaciones que llevan a cabo esfuerzos en el camino de la reingeniería no obtienen los resultados espectaculares que esperaban”.
En todo caso, la vida de la empresa es un tablero de ajedrez propio de las páginas de Alicia en el país de las maravillas. Las piezas tienen vida propia y deciden no seguir las indicaciones del jugador (en el peor de los casos) o dan de sí más de lo que el maestro ajedrecista propone (en el mejor de ellos). ¿Cuántas veces hemos oído “La estrategia era perfecta, pero no se ha implantado como debiera”? Bancos con planes comerciales o con una política de concesión de préstamos maravillosa, pero que en las oficinas no observan apenas cambio alguno; empresas industriales cuya alta dirección habla constantemente de calidad, pero que no consiguen reducir el número de piezas defectuosas; cadenas de distribución que desean marcar la diferencia en el servicio al cliente pero que no lo logran. Sobre el papel, las estrategias son incuestionables, pero los resultados insatisfactorios.
Los directivos hemos mejorado mucho a la hora de diseñar y planificar lo que debe hacerse, y seguimos en líneas generales bastante cojos a la hora de convencer a las “piezas” de que nos sigan: “Falta comunicación”, “Nuestra gente está desmotivada” y otros lamentos similares suelen ser moneda habitual en nuestras empresas, y desvirtúan los intentos estratégicos, por otro lado impecables.
¿Qué podemos hacer? En primer lugar, convencernos de la necesidad de trabajar en relación con las fichas (que, como los naipes de Alicia, tienen su corazoncito y su mente) es tan importante como pensar en las jugadas. Esto va más allá de pronunciar frases como “los recursos humanos son lo más importante de la compañía” y centrarse en la acción. Como puso de manifiesto William James, uno de los grandes descubrimientos de la psicología consiste en saber que el sentimiento no precede a la acción; por el contrario, el sentimiento aparece cuando comenzamos a actuar (en palabra de James, “el pájaro no canta porque sea feliz, es feliz porque canta”.
Acciones para la mejora de la motivación y la comunicación: ésa es la clave para que las fichas, desde el rey hasta todos y cada uno de los peones, den lo mejor de sí mismas. Paradójicamente, hablar de motivación y comunicación suele ser el bloqueo para no actuar apenas. Demasiado a menudo se cree que la motivación, para empezar con ella, es algo mágico, inmanejable, que cambia de la noche a la mañana. “Demos unos cursos para que la gente se motive” es, desgraciadamente, un comentario habitual. No existe el Motivator (la versión empresarial del Terminator de Schwarzenegger) ni la motivina, el elixir mágico que transforma a quien lo toma. El tema es más sencillo y menos misterioso.
¿Qué es motivar?. Una pregunta obligada en nuestro entorno empresarial. Sencillamente (y con ello transgredimos la regla que impide incluir en la definición a lo definido), motivar es  encontrar un motivo para hacer las cosas. Encontrar un motivo. Siendo así, nadie está desmotivado por completo (quien pide la baja sin que sea necesaria no está motivado para trabajar, pero sí para quedarse en casa). El problema es que buena parte de las personas están desmotivadas sobre todo e las horas que trabajan.
La segunda pregunta es, entonces, qué motivos impulsan a las personas a hacer determinadas cosas. Algunos grandes de la psicología han demostrado que existen cuatro grandes causas que invitan a ese movimiento. La primera y básica, el dinero. Sin un salario que permita cubrir las necesidades mínimas de alimentación y vestido no hay motivación posible. Ahora bien, pensar que “la gente estaría más motivada si se le pagara más” es una trampa, porque en la mayor parte de las ocasiones no es cierto. Más bien al contrario, diversos estudios señalan que muchas peticiones de subida salarial encubren otras muchas cosas. Ganar más o menos dinero suele ser una cuestión de agravio comparativo, no estrictamente de dinero.
La motivación a través de la paga no es la única y funciona exclusivamente a corto plazo. Quienes piensan que solo está feliz aquel a quien le pagan por hacer las cosas menosprecian el género humano. ¿Estaríamos dispuestos a pagar a nuestros hijos por cada cosa que hicieran (saludar, lavarse los dientes, acostarse a la hora convenida)? Si no es así, ¿qué nos hace pensar que los demás son diferentes?
La segunda gran fuente de motivación es la pertenencia a un grupo. Por ella, quedamos con amigos, formamos parte de un club deportivo y no cambiamos de trabajo para ir con un competidor por más o menos el mismo sueldo. Los directivos en general poco podemos hacer para aumentar considerablemente los ingresos de los empleados, pero hay mucho que realizar para impulsar la pertenencia a la empresa o, para ser más concretos, favorecer el orgullo y el entusiasmo: fomentar las relaciones informales, organizar reuniones útiles, emplear símbolos unificadores, etc. Los resultados son visibles en las empresas que favorecen la pertenencia.
Las dos siguientes son las más complejas claves de la motivación. Sin la seguridad económica y sin que las personas se sientan integradas en un grupo no cabe la ilusión mínima, pero ésa no es suficiente. La tercera es de las grandes categorías es el sentido de la responsabilidad. La responsa-abilidad, la capacidad para dar respuesta a las situaciones, es uno de los grandes motivos para hacer cosas. La responsabilidad debe impulsarse día a día, a través de una delegación efectiva que fomente el desarrollo profesional de quienes forman parte de la organización. Hay pocas cosas más tristes en el entorno empresarial que encontrar personas que llevan décadas realizando el mismo mecánico trabajo, sin poder decidir casi en nada. Es una obligación de todo directivo enseñar a sus colaboradores a desempeñar nuevas tareas y un derecho de todo ser humano desarrollarse personal y profesionalmente. Parece incompatible en un mundo de flexibilidad casi absoluta y trabajo precario, pero no lo es. Es la paradoja del poder: cuanto más poder das a los demás, más poder tienes; cuanto más intentas guardar para ti, menos tienes. En palabras de Rosabeth Moss Kanter: “La falta de poder corrompe y la falta absoluta de poder corrompe absolutamente”.
La información es la materia prima de toda responsabilidad. Estoy con Jan Carlzon, quien revolucionó las líneas aéreas escandinavas (SAS), en que sin información no hay posibilidad de que nadie se sienta responsable; con información suficiente, es imposible que el ser humano el ser humano no se sienta responsable. Solo preguntando a las personas podemos conseguir que participen. Solo valorando lo que las personas hacen podemos conseguir su compromiso, ese esfuerzo suplementario que puede hacer ganar la partida. En mi opinión, la mejor distinción entre la participación y el compromiso se da en la tortilla de jamón: la gallina participa… pero el cerdo se compromete.
¿Cómo podemos contar con empleados motivados si no les damos una responsabilidad suficiente? ¿Cómo podemos evitar que nuestra gente esté ilusionada con nuestro proyecto de empresa si les damos la oportunidad de sentirse orgullosos del grupo que forman y cuentan con la responsabilidad necesaria?
La responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de una organización nos habla del presente, de vivir el presente. Sin embargo, hay que pensar además en el futuro, porque al fin y al cabo es donde vamos a pasar el resto de nuestras vidas. ¿Qué tiene que ver el futuro con que las fichas den lo mejor de sí mismas? El genial Camilo José Cela escribió: “Cuando los habitantes de un país acaban no creyendo en nada, el país acaba no creyendo en nada, el país acaba por desaparecer”. Lo mismo puede aplicarse a otros tipos de organizaciones. Es importante mantener un sistema de creencias y proyectarse a través de ellas en el futuro. Pensar en proyectos, imaginar el futuro, es fundamental en nuestras empresas. En definitiva, la cuarta gran fuente de motivación son los retos.
Al pensar en los retos empresariales, tendemos a ser maximalistas: una reestructuración, la vuelta a los beneficios, la integración de dos compañías fusionadas. Son retos loables, pero no los únicos ni posiblemente los más valiosos.  Los directivos pueden y deben plantear a sus equipos de trabajo pequeños retos, cuya consecución mejore la situación de la empresa. Citando de nuevo a  Carlzon (El momento de la verdad): “Es menos útil ser el mil por ciento mejor en una cosa que un uno por ciento en mil cosas”. Sin innovaciones la empresa se anquilosa y acaba muriendo. El problema es que en nuestras empresas abunda la Dirección con objetivos, no la Dirección por objetivos.
Motivación es una de las palabras mágicas, un “bálsamo de Fierabrás” empresarial. Comunicación es el otro. “En esta empresa existe un problema de comunicación”, suelen repetir nuestros colegas de todo tipo de organizaciones. Y de nuevo el bloqueo. ¿Qué será la comunicación? ¿Un fantasma, una nebulosa, un campo magnético? La experiencia demuestra que los problemas de comunicación de las empresas –que son, por lo demás, los mismos que los de cualquier agrupación de seres humanos- suelen estar basados en la necesidad de optar por la relación o por el resultado.
La rutina suele decantarnos hacia lo blanco o hacia lo negro, cuando la realidad no es más que un abanico de tonos grisáceos. El maniqueísmo está presente, como lo demuestra el viejo debate entre conseguir lo que nos proponemos a costa de quienes están con nosotros en el equipo (el resultado) o mantener la armonía aún no obteniendo los objetivos previstos (la relación). En un extremo, el énfasis hacia los resultados nos lleva a un comportamiento agresivo. En el otro, hacer hincapié en que no haya problemas nos empuja a una conducta sumisa. Mal que nos pese, hemos de reconocer que en el viejo taylorismo convivían ambos extremos: el empleado “tragaba” hasta que se convertía en jefe e imponía su ley a los demás. Ni la agresividad ni la sumisión son hoy caminos deseables: la asertividad es uno de los grandes avances en el comportamiento humano.
Debemos combinar la relación con el resultado. Para ello, hemos primero de ocuparnos por lo que quienes nos rodean sienten y piensan (empatizar, otra palabra de moda cargada de utilidad), escucharles con atención, mostrarles que se les atiende. ¿Cómo podemos pretender un excelente servicio al cliente final si no atendemos con interés a quienes están en primera línea de contacto con ese cliente? Uno de los grandes principios de la conducta humana, común a prácticamente todas las tribus desde que el mundo es mundo, es el de la reciprocidad. Solemos tratar según nos traten. Tal vez no sea justo que el cliente externo pague los platos rotos.
Siempre encontraremos algún caso de empleado bien tratado cuya conducta deje que desear (al fin y al cabo, en grandes números, todo análisis de este tipo sigue una distribución normal; como en toda “campana de Gauss”, existe una cola de distribución en un extremo y otra cola en el extremo opuesto). Pero también hay empleados cumplidores a pesar de lo mal que se les trata. Ambos casos no son impedimentos para hacer bien las cosas. En fin, así es la vida.
El segundo paso en esa “combinación mágica” es exponer nuestro punto de vista mostrando los motivos para pensar así. ¿Para qué “perder el tiempo” razonando el porqué decidimos algo? O, peor, “¿quiénes son ellos para que les demos explicaciones?”. Estamos ante otra gran paradoja: a las personas no nos molesta que decida quien corresponda según su nivel de atribuciones; lo que nos molesta es que no nos lo comuniquen. Decisión y comunicación no deben confundirse. Explicar las decisiones es esencial si consideramos a nuestros colaboradores adultos responsables.
El tercer aspecto fundamental es buscar soluciones conjuntas. Las empresas no son, contra lo que suele creerse, juegos de suma cero. Sus sumas son positivas (los anglosajones lo llaman “win-win”) o negativas (“lose-lose”). O la empresa va hacia arriba, por el bien de todos, o se despeña por la pendiente; normalmente se suceden altos y bajos. Al tomar toda decisión debemos pensar durante unos segundos cómo les afecta a los demás, porque en todo sistema hay interrelaciones a considerar. Lo que a corto plazo puede parecer contrapuesto (una cosa o la otra), con la perspectiva necesaria suele no serlo (una cosa y la otra).
Toda la empresa pone los ojos en sus directivos para comprobar si ellos aplican lo que predican. Es el valor del ejemplo. Si los directivos no son los primeros en mejorar la comunicación, todo intento en el conjunto de la empresa será estéril.
Cuando una organización hay costumbre de hablar abiertamente, de pensar en positivo, de escuchar a los demás, de razonar las decisiones, etc. –en definitiva, cuando hay una buena dosis de confianza- todos los mecanismos de difusión de la información son válidos: buzones de sugerencias, revistas internas, grupos de mejora… Si todavía no se ha llegado a ese nivel de franqueza y atención, esos mismos mecanismos fracasan.
¡Vaya si es difícil jugar a este “ajedrez de Alicia”! ¿No habrá un modo más sencillo de hacer las cosas? Pues parece que no. Si fuera fácil, no nos pagarían por ello. Es complicado replantearnos (reinventar) nuestro papel como directivos, pero no quedan muchas opciones. “La vejez no está mal, considerando la alternativa”, gustaba de decir Maurice Chevalier. La alternativa de los ajedrecistas empresariales es jugar a las variantes del taylorismo (concebir a las personas como máquinas). A mediados de los noventa, con un creciente peso del sector servicios, un mayor requerimiento de habilidades mentales y una apremiante necesidad de innovar en la empresa, puedo aseguraros que esa alternativa ya no sirve.”


Han pasado dos décadas desde estas reflexiones. Yo tenía apenas 30 añitos, ya había trabajado en tres multinacionales –dos de ellas, de consultoría-, con un breve paréntesis por mi cuenta. Desde mediados de los 90, he sido más de una década socio de mi propia empresa (Eurotalent e IDEO), estuve 6’5 años en HayGroup y desde hace 20 meses como Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Management. Heráclito pensaba que “todo cambia” (estamos en un mundo VUCA), Parménides que todo es uno y lo mismo (seguimos preocupados por este “ajedrez de Alicia”, por la motivación y la comunicación). Estoy con Hegel: ambas cosas son ciertas.