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lunes, 21 de septiembre de 2015

Cómo ser un jefe todavía mejor, por la Harvard Business Review


Lunes de San Mateo, apóstol y evangelista, patrón de los loteros, aduaneros, estanqueros y recaudadores de Hacienda, fiesta en La Rioja con motivo de la vendimia. Un servidor hablaba de este día tan especial en la segunda parte de ‘La sensación de fluidez’, titulada ‘El Bosque del Líder’. Esta semana comienza el otoño. Habrá que recibirlo con música de Vivaldi.
Todavía estamos con la “resaca” del título europeo de nuestra selección de baloncesto, ¡Es-Pau-Ña!, y el quinto campeonato del mundo de triatlón del ferrolano Javier Gómez Noya. Somos un país de maravillosos quijotes…
He estado leyendo el Harvard Business Review ‘On Point’ de otoño 2015, que acaba de aparecer, sobre ‘Cómo ser un jefe mejor’. Se trata de una recopilación de los mejores artículos sobre este importantísimo tema. Ya sabes que la calidad directiva es el 60% de la productividad y competitividad de la empresa; el próximo 5 de noviembre se publica ‘Nuevo Management para Dummies’, de la Dra. Ana María Castillo (Universidad de Málaga) y un servidor, un texto para profan@s y quienes desean seguir aprendiendo a mejorar.

Volviendo a la HBR, nos presenta:
- Cómo conseguir “engagement” en tus empleados, por Kelly y Ben Decker, expertos en comunicación (mayo 2015). Si creamos una matriz, con contenido en el eje de abscisas (de contenido centrado en uno mismo a contenido centrado en los demás) y conexión emocional en el eje de ordenadas (de baja a alta conexión), obtenemos cuatro opciones a la hora de comunicar: informar (Auto-baja), dirigir (Otros-baja), Entretener (Auto-alta) e Inspirar (Otros-alta). Cuando inspiras, el objetivo es la Persuasión.
- Lo que hacen los líderes inspiradores, por Jack Zenger y Joseph Folkman (junio 2013). Básicamente, establecer objetivos con su equipo (una visión clara) y generar conexiones emocionales. Dan ejemplo de entusiasmo, de imaginación, de innovación.
- Los gestores motivan con una palabra, de Heidi Grant Halvorson (agosto de 2014). El término es “Together” (Juntos), porque la Relación (confianza, conexión, pertenencia) es una de las grandes categorías de placer y dolor social (SCARF, de David Rock: Status, Certidumbre, Autonomía, Relación, Equidad). La motivación es intrínseca. “Juntos” es la palabra más poderosa para el equipo, como han demostrado Priyanka Carr y Greg Walton (Stanford). Es un recordatorio constante de que tus empleados no están solos.
- No puedes ser un/a gran directiv@ si no eres un/a gran coach, por Monique Valcour (julio 2014). L@s coaches saben escuchar con atención, preguntar en lugar de decir, crear una alianza de desarrollo, movilizar positivamente, responsabilizar. Es un salto interpersonal.
- Si quieres empleados productivos, trátales como adultos, por Tony Schwartz (marzo de 2013). La supervisión es más costosa, enfada y se convierte en una derrota.
- Cómo quintuplicar el compromiso de tu equipo, por Scott Keller. Siguiendo las investigaciones de Ellen Langer (Harvard), si elegimos por nosotr@s mism@s, nuestro compromiso es mayor… en un factor de cinco a uno. Hazles responsables de su destino.
- Asegúrate de que tus empleados triunfan. por Amy Gallo (febrero de 2011). Es cuestión de conectar los objetivos individuales con los colectivos, de mostrarles que son socios en el proyecto, de clarificarles su papel, de no tratar el error como un fracaso.
- Tal vez tú seas la razón de que tus empleados no cambien, por Joseph Grenny (febrero de 2015). Los grandes errores pueden ser dar una “charla” en lugar de un diálogo, tratar de “motivar” en lugar de capacitar (si lo que les falta son destrezas, crearemos depresión) y centrarnos en el actor ignorando el contexto.
- Qué hacer si tu equipo se viene abajo, por Anne Grady (mayo 2015). Hemos de explicar lo que queremos que ocurra y no lo que no queremos, reconocer lo positivo y “coachear” (entrenar) lo negativo.
- Por qué la Empatía (Compassion) es mejor táctica que la dureza, por Emma Seppälä (Stanford), mayo de 2015. Si le echas la culpa, se defenderá en lugar de aprender. Se trata (Amy Cuddy, Harvard 2011) de Tomarse un momento, Ponerte en su lugar,  Perdonar.
- ¿Eres un buen jefe o uno fantástico?, por Linda A. Hill y Kent Lineback (enero-febrero de 2011). Se trata de gestionarse uno mismo (claridad de ideas, proceso), de gestionar a la red (la organización como un conjunto) y de gestionar al equipo. En nuestro modelo de Liderazgo se llama Fluir, Influir, Confluir. La clave es generar confianza (que es una “cuenta corriente emocional”, Stephen Covey).
- ¿Qué hacen los grandes directivos?, por Marcus Buckingham (marzo de 2005). Activan las fortalezas de sus colaboradores y dan coaching según sus estilos de aprendizaje. Las diferencias en rasgos de personalidad y talento son como los tipos sanguíneos: capturan la unicidad de la persona por encima de diversidades de género, etnia, edad, etc. el mayor activador no es el dinero, sino el reconocimiento.
-  Liderazgo de Océano Azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne (mayo de 2014). El enfoque de “Océano Azul” difiere del Liderazgo convencional en que se centra en actos y actividades (comportamientos observables), no en “estilos”, conecta de cerca con las realidades del mercado y distribuye a todos los niveles de la organización. Las cuatro etapas del LOA son Ver tu realidad como líder, Desarrollar perfiles alternativos, Seleccionar oportunidades de mejora. Para ser un “líder de océano azul” (sobresaliente, relevante y diferente), debemos utilizar la parrilla ERAC. Según Gallup, solo el 30% de los empleados utilizan al máximo su talento y energía.  
- La creatividad y el papel del líder, por Teresa M. Amabie y Mukti Khaire (octubre de 2008). Para elevar la cultura corporativa de creatividad, Enganchar a las personas adecuadas en el momento justo y de la forma más eficaz en proyectos creativos, Evitar los “atajos” de creatividad (procesos sistemáticos), Encontrar la motivación adecuada. L@s líderes deben ser facilitadores para fomentar la innovación.
- Un nuevo modelo de motivación del empleado, de Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda-Eling Lee (julio-agosto 2008). Los cuatro grandes “drives” (motores) son el de adquirir (recompensas), el de vincularse (colaboración), el de comprehender (sentido) y el de defender (equidad, confianza, transparencia. Es cuestión de reconocimiento y recompensas, cultura corporativa, diseño del puesto y gestión del desempeño.
- El Efecto Pigmalión en la Gestión, de J. Sterling Livingston (julio-agosto de 1969). Es la importancia de las expectativas y su impacto en la productividad. Debemos no pasarnos en nuestros sentimientos negativos y en su comunicación emocional, explicar claramente los positivos, fijar expectativas realistas, tener un buen autoconcepto (Warren Bennis lo llamó “efecto Wallenda”), mostrar las ventajas de cada colaborador, influir positivamente desde la autoridad moral.
- Conseguir lo mejor de tu gente, de Liz Wiseman y Greg McKeown (mayo 2010). Se obtiene más si funcionas como un “multiplicador”: imán de talento, liberador de energía, retador, generador de debates, inversionista en talento. Disminuyes posibilidades en el equipo si vas de emperador (y tus colaboradores son las hordas), tirano (entorno tenso), sabelotodo, decisor absoluto y microgestor.
- Cómo gestionar a tu gente problemática, de Nigel Nicholson (enero 2003). Ante las personas que tiene un problema, reenfocarlo (no simplificarlo), replantear objetivos, fijar un encuentro (cara a cara). Todo el mundo tiene energía, pero hemos de saber canalizarla apropiadamente.
- Heidi Grant Halvorson (Columbia) repite con Lograr que tu equipo haga aquello a lo que se comprometió (mayo 2014). Más de 200 estudios demuestran que el enfoque “if-then” (causa-efecto) es un 300% más eficaz en la consecución de objetivos. Peter Gollwitzer (NYU) lo llamaba “hábitos instantáneos”. Un link de motivación entre el resultado deseado y las conductas para lograrlo. Para llevar a cabo los planes “if-then”, meta, objetivos, acciones detallas (plan de acción) e hitos (gatillos) para “disparar” las acciones.
- Cómo cultivar empleados “enganchados”, por Charalambos A. Vlachoutsicos (septiembre de 2011). Los directivos de éxito son Modestos (humildes), Escuchan atentamente (y lo demuestran), Invitan al debate, Se centran en la agenda, No tratan de tener todas las respuestas, No insisten en tomar la decisión. Como directivos, podemos reforzar o destruir el sentimiento de mutualidad.       
Dejo para el final un gran clásico, El poder es un gran motivador, de David C. McClelland y David H. Burnham (marzo-abril de 1976). Frente a los que se suele pensar, a los mejores directivos les encanta el poder… y saben cómo usarlo. La clave es cómo el directivo define el éxito: logro, afiliación y poder (los grandes motivadores). Los líderes afiliativos piensan en los demás; los de poder personal prefieren el poder que ser queridos; los institucionales buscan poder social y por ello son los de más éxito. Mayor claridad organizativa, espíritu de equipo y sentido de responsabilidad. La buena noticia es que los directivos pueden cambiar su estilo gerencial, si son conscientes de ello, reciben formación y se trabajan nuevos hábitos (coaching). En 1995, David McClelland comentó que en las pymes la motivación de logro es muy importante, posiblemente más que la influencia. A medida que la empresa crece, el poder se convierte en gran motivador, y el poder social marca la diferencia.
Mi gratitud al editor en jefe de la HBR, Adi Ignatius; al trío de talento femenino: la editora de HBR, Amy Bernstein; la editora de HBR.org, Katherine Bell; la editora ejecutiva, Sarah Cliffe; y a todo el equipo. 

5 comentarios:

Javier Zubiaur dijo...

Hola, Juan Carlos!

Interesante lo de juntos. ¿Lo enfocarías más a juntos como equipo o a juntos como directivo y miembro de equipo? Entiendo que como pertenencia a un equipo, pero también el que un directivo muestre su compromiso con los miembros de su equipo (y no sólo al revés) puede ser determinante.

¿Tú cómo lo ves, Juan Carlos?

Feliz semana!

Javier

Toni Aybar Arias dijo...

Magistral Lección.

Muchas Gracias

Juan Carlos Cubeiro dijo...

Muchas gracias, Toni y Javier.

Respecto al "juntos", lo enfocaría en ambos sentidos: como pertenencia al equipo (no hay equipo sin líder ni líder sin equipo) y como compromiso con el mismo.

Abrazos

Blanca Palomera dijo...
Este comentario ha sido eliminado por el autor.
Blanca Palomera dijo...

Excelente publicación, si bien es cierto ser un buen lider resulta complicado al tener diversos formas de pensar y actuar de colaboradores.
Ser coach y servir de apalancamiento al éxito, para así, todo el equipo sale ganando.