AVE matinal
Madrid-Barcelona y de allí a Calella de Palafrugel para mantener la primera
reunión estratégica de la temporada.
En el viaje hacia Cataluña, libro importante (en Kindle): ‘The Best Place
to Work. The art and science of creating an extraordinary workplace’ (El Mejor
lugar para trabajar. El arte y ciencia para crear un entorno laboral
extraordinario), del Dr. Ron Friedman. Un texto publicado en diciembre de 2014
y avalado por Dan Pink, Seth Godin, Adam Grant, Marshall Goldsmith, Richard
Wiseman, Barry Schwartz, Edgar Schein… No podía fallarnos.
Comienza
hablándonos de Baal, un restaurante hindú en el corazón del Silicon Valley,
propiedad de Google. Considerada la mejor empresa para trabajar, tiene claro
que si los empleados son felices la compañía será más rentable. De hecho, las
Mejores Empresas para Trabajar baten al promedio del mercado bursátil en una
proporción de 2 a 1. El Dr. Friedman ha escrito este libro porque hay un abismo
entre lo que la ciencia sabe y cómo se comportan la mayoría de las empresas.
El texto está
dividido en tres partes:
A. Diseñar una
3E (Experiencia de Entorno laboral Extraordinaria).
1. El éxito
está sobrevalorado. Keith Simonton es un psicólogo social especializado en
los genios. ¿Qué tienen los genios en común? Un conjunto más amplio de
intereses que el resto, un nivel de educación medio (ni demasiado básico ni
excesivamente elevado) y que no ofrecen soluciones más creativas, sino más soluciones
(la cantidad favorece la calidad). Shakespeare, Dickens, Tolstoy, Picasso,
Monet, Bach, Mozart, Wagner, Schubert, Brahms y Dostoievsky… todos produjeron
más que sus contemporáneos. Como hicieron más, fallaron más y aprendieron más. El
éxito no se suele dar a la primera. Citando a Dan Coyle, cuando no hay esfuerzo
en la práctica, el aprendizaje desaparece. Para elevar la creatividad, probar
cosas nuevas y atreverse. “Los errores son la tarifa para el éxito”. Las
lecciones son: reconoce las iniciativas, no solo los resultados; aprovechar las
oportunidades; piensa a largo plazo; haz introspección (¿en qué he fallado
hoy?); anticipa la curva de la J y, sobre todo, si el error no es una opción
tal vez haya que irse de donde estás.
2. El poder
del lugar (el diseño de la oficina da forma a nuestro pensamiento). Diseño,
color, olor, sonido… Robert Propst, profesor de arte, fue contratado por Herman
Miller (una empresa de mobiliario) como director de investigación. Y reinventó
el mobiliario de oficina. Con la curiosidad de un antropólogo, observó a los
empleados y creó la Action Office (su secuela, la Action Office 2, es el
cubículo). Desde 1968, ha generado para Herman Miller más de 5.000 M $ en
ventas. Los cubículos pueden parecer deprimentes, pero las oficinas aíslan y
los espacios abiertos te distraen. ¿Qué hacemos, entonces? Un estudio de 2006
demuestra que el cerebro humano obtiene más placer en contacto con el paisaje,
con la naturaleza. Franklin Becker, de Cornell, compara el espacio de la
oficina con la “comunicación no verbal” (que es el 55% de la comunicación). El
diseño es esencial para reforzar mensajes, para atraer y fidelizar talento.
Como ejemplo, las tiendas Apple (simplicidad). Y atención a los cuartos de baño
(en Google son “un lugar para aprender”). Distracciones: un estudio de la
Universidad de California en Irvine revela que tras una distracción tardamos
20’ en volver a la actividad. Personalizar los entornos eleva la productividad
(un 32%). Para Google, Cisco o eBay, la oficina no es una evolución de la
fábrica, sino del campus universitario. ¿Qué deben aprender los directivos
sobre la oficina en sí? Que debe haber un propósito, pensar como cavernícolas
(pintar las paredes) y hacer marketing de la experiencia. ¿Y los líderes
emergentes? Que hay que invertir en confort psicológico, disponer de una “banda
sonora” (¡música, maestro!) y para concentrarte salir fuera.
3. Por qué te
deberían pagar por jugar. La razón es que muchas de las mejores soluciones
aparecen inconscientemente (lo consciente es rígido y lineal). Una
investigación de la Universidad Carnegie-Mellon, dirigida por J. David
Creswell, demostró que es así. El juego nos hace más listos, y la actividad
física también. Y algo muy importante: “Nuestra creatividad es función de la
información que consumimos”. Como gran práctica, el 20% del tiempo que los
empleados de Google destinan a sus propios proyectos. Mejor que la cafeína, una
siestita de 20-30’ (Sara Mednick, investigadora del sueño); y es el tiempo en
ir a un Starbucks a tomar algo. Empresas como Zappos, Ben & Jerry o Nike
tienen “salas de descanso” en sus oficinas, para meditar o dormir. Y somos más
productivos si sabemos desconectar en vacaciones.
4. Lo
que los lugares felices pueden aprender de los casinos. Lo que saben los que
operan los casinos es que al cerebro le encanta la gratificación inmediata.
Están programados para adaptarse a las circunstancias: se están demasiado
satisfechos, se aburren; si demasiado tristes, no salen de la cama. Para
posponer la adaptación, la frecuencia (pequeños placeres a menudo) es mejor que
el tamaño (grandes placeres de vez en cuando); la variedad previene la
adaptación; mejor las sorpresas (placeres inesperados); las experiencias son
más gratificantes que los objetos; en ocasiones no sabemos por qué nos sentimos
felices; agradecimiento. El lado oculto de la felicidad: sentirnos mal también
puede servir a nuestros intereses (June Gruber, Iris Mauss, Maya Tamir 2011).
5. Cómo
convertir a un grupo de extraños en una comunidad. Donald Clifton, profesor
de la Universidad de Nebraska, abandonó la institución para crear su empresa.
Es la que conocemos como Gallup (2.000 empleados, 27 países). Entre las 12
preguntas de diagnóstico de clima laboral que emplea Gallup, es importante
saber si tienes algún amigo en el trabajo. La soledad en el trabajo no solo es
una experiencia desagradable, sino que impacta en la productividad del equipo.
Los ingredientes de la amistad, según los expertos, son proximidad física,
familiaridad y similitud. Y el componente que marca la diferencia: compartir
secretos. Patricia Sias (Washington State University) y Daniel Cahill
descubrieron una pauta entre amigos en el trabajo: primero fueron de colegas a
amiguetes, y luego de amiguetes a verdaderos amigos. Los cotilleos pueden tener
un efecto devastador en el entorno laboral; los rumores disminuyen si la
cultura es abierta y la gente se siente segura. “El cotilleo es la comida
basura de la conexión social”.
B. Motivar la
Excelencia.
6. La
paradoja del Liderazgo es que jefes más poderosos construyen equipos más
débiles. Warren Buffet, a sus 84 años, ve su rol en Berkshire Hathaway
menos como CEO y más como “delegador en jefe”. Frente al mecanicismo
taylorista, el valor de la autonomía personal. Los psicólogos Edward Deci y
Richard Ryan demostraron en los 70 que la experiencia de elegir es motivadora. Para
mejorar la autonomía, definir la meta y no el proceso, formular preguntas
abiertas, reconocer emociones negativas, minimizar el foco en los incentivos.
Los mejores entornos favorecen la desigualdad… meritocrática, claro está. Nada
de “café para todos”.
7. Mejor que
el dinero. Timothy Judge (Universidad de Florida) demostró en 2010 que el
salario tiene muy poco impacto en la satisfacción laboral. El respeto y la
admiración es mucho más importante. Cuestión de reconocimiento (bien aplicado)
y de feedback. Ya sabes, el refuerzo ha de ser inmediato, específico, a la
conducta y no a la persona, en público y que sume (constructivo). Darle sentido
al proyecto eleva la productividad enormemente. El autor nos recomienda “flow”
(fluidez) y coaching.
8. Pensar
como un negociador de rehenes te puede hacer más persuasivo, influyente y
motivador. Lo que los mejores médicos y los mejores comerciales tienen en
común es que… generan confianza. Porque escuchan con atención. Para atender
bien, presencia mental, evitar la tentación de hablar, postura apropiada,
contacto visual, clarificar lo que la otra persona ha dicho. Para Anthony
Schuman, las conversaciones profundas son PERLAS (en inglés, PEARLS: Partnership, Empatía, Acuerdo, Respeto,
Legitimación, Soporte). En los entornos laborales valiosos, hay costumbre
de escuchar con atención, hay diversidad apreciativa (no desagradable) y se
pregunta con interés.
9. Por qué
los mejores directivos se centran en sí mismos. Porque dan ejemplo:
“cultura y liderazgo son las dos caras de una misma moneda” (Edgar Schein). Lo
importante es lo que los líderes aprecian e ignoran, los estallidos
emocionales, las reacciones a las crisis, el estatus y las recompensas. Las
empresas asumen la personalidad de su líder. Arihit Chatterjee y Donald
Hambrick (Penn State U, 2007), analizando a 111 CEOs, demostraron que las
compañías con líderes más narcisistas tomaban decisiones más impulsivas. Mejores
líderes, mejores equipos. “Toda organización humana es un ecosistema”.
C. Atraer y
fidelizar a los mejores.
10. Ver lo
que otros no ven. En general, entrevistamos peor de lo que creemos. Nos
llevamos por profecías que se autocumplen (primera impresión). Llevamos “anclas
cognitivas” (Kahneman). Efecto halo (por ejemplo, las personas más guapas se
perciben como más inteligentes y competentes que sus compañeras). El sonido de
la voz (Morgan Freeman, James Earl Jones) predetermina. Y aún peor, la
profesora Amy Cuddy (Harvard) ha demostrado que la calidez en el trato precede
a la competencia. Es mejor comprobar sus conocimientos/habilidades, que lo
avale alguien que conozca al candidato, o buscar donde está ya feliz. Y
preguntar en la entrevista por comportamientos recientes, no por opiniones.
Sergey Brin (cofundador de Google) pregunta: “Dime algo que no sepa”. Encaje
cultural, sí, pero cuidado con buscar clones, aunque sea inconscientemente. En
los equipos debe haber diversidad.
11. Lo que
los deportes, la política y la religión nos enseñan sobre el orgullo de
pertenencia. El orgullo y la vergüenza están íntimamente conectados. Los
pilares del orgullo son una gran narrativa (relatos, retos), la distinción del
grupo (como “tribu”), el compromiso con un bien superior (la mejora de las
vidas de los demás), la convicción de que cada integrante cuenta. Lo que no
funciona para el orgullo es darle a un empleado un título que no significa
nada. El orgullo es sano, auténtico, cuando va orientado al resultado; y es
insano cuando es soberbia. La diferencia entre uno y otro tiene que ver con
cómo se interpretan las causas del éxito. Si es lo que has hecho o es lo que
eres.
Conclusión. Las
3 claves para crear un entorno extraordinario son las necesidades psicológicas
(que están en el corazón del engagement), los límites del cuerpo y la mente
(equilibrio) y la integración del empleo con la familia (para que mejoren
ambos).
Según Gallup, el
80% de los empleados están “desenganchados”. Ojalá pertenezcas al 20% de la
gloria.
Gran libro.
Enormemente útil para quienes tenemos como misión generar entornos laborales de
felicidad. Me quedo con estas once variables para convertir tu empresa en 3E
(Experiencia de Entorno laboral Extraordinaria): Error, Ergonomía, Juego,
Variedad, Equipo; Liderazgo, Reconocimiento, Confianza, Ejemplo; Atracción de
verdadero talento, Orgullo de pertenencia. Once asuntos que hemos de tener muy
en cuenta.
Mi gratitud al
Dr. Rom Friedman, a sus avalistas (Dan, Seth, Edgar, Adam, Marshall, Richard,
Barry, etc) y a tod@s l@s CEOs y DRH que se esfuerzan de verdad porque los
entornos laborales sean extraordinarios, como Top Employers, EFQM 400+, Most
Admired, Mejores empresas para trabajar (Actualidad Económica), etc. Como no
hay talento para todos, l@s mejores quieren trabajar en los mejores sitios.