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miércoles, 19 de agosto de 2015

Por qué las "fábricas de talento" generan más valor que otras empresas


Dos noches seguidas de fútbol estival. Anteayer, el partido de vuelta de la Supercopa de España entre el FC Barcelona y el Athletic Club de Bilbao. Los leones demostraron, como en el partido de ida, que le pusieron más garra en esta competición. Mis felicitaciones a mis buenos amigos hinchas del Athletic. Y anoche, invitados por mi amigo Diego, fuimos al torneo Santiago Bernabéu a ver al Real Madrid frente al Galatasaray de Sneijder. Los dos favoritos al título de Liga tienen sus equipos a medio construir, faltos de mentalización, excesivamente dependientes de cracks que no  están en su mejor forma. Mucho les queda por hacer a sus entrenadores.  
He retomado como lectura un artículo de la Harvard Business Review de junio (un número, por otro lado, no especialmente feliz, a diferencia del de este verano, que es magnifico y he comentado en el blog). ‘Luxury’s Talent Factories’ (Las fábricas de talento del lujo), subtitulado ‘How companies like LVMH, Kering and Richemont groom designers and managers’ (Cómo grupos como LVMH, Kering y Richemont desarrollan a diseñadores y directivos), de los profesores del INSEAD Andrew Shipilov y Frédéric Godart.
El sector del lujo es especialmente interesante. Hace medio siglo, estaba constituido por empresas familiares y diseñadores emprendedores. Hoy en día lo dominan tres gigantes: Louis Vutton Moët Hennesy (propietario de Louis Vuitton, Möet & Chandon, etc), Richemont (dueños de Cartier y CHloé, entre otros) y Kering (antes PPR, con marcas como Gucci e Yves Saint Laurent). La competencia es feroz.
Shipilov y Godart han demostrado que la concentración no crea valor a no ser que se obtengan ahorros significativos y sinergias en las operaciones. Los autores, analizando 350 empresas de moda en una década (2000 a 2010), concluyen que el éxito correlaciona con formar parte de un grupo (de hecho, el triple).
¿Dónde está la clave? En crear un mercado interno eficiente (se obtiene más con menos recursos) para el capital, pero especialmente para el talento. “Lo que hemos comprobado es que dentro de sus fronteras los tres grupos han creado una vibrante circulación del talento que les permite difundir el conocimiento y las mejores prácticas, más allá de la rivalidad entre marcas”.
Las personas abandonan las compañías, como sabes, porque quieren nuevas experiencias. En Kering, LVMH y Richemont, las experiencias se las proporcionan dentro de la casa. El 70% de las aperturas en LVMH se cubren con gente interna. Las personas con alto potencial reciben oportunidades. Y así los directivos saben capturar el valor. En palabras de un manager del sector, “es importante compartir talento entre las marcas para fidelizarlo. A veces un alto directivo observa que dentro de una marca no hay oportunidades para crecer, y que es mejor reubicar a alguien valioso en otra marca que perderlo y que se vaya a un competidor”.
Todos estos grupos empresariales se han dotado de programas para favorecer las carreras profesionales internas. En Richemont, la evaluación del desempeño incluye competencias como agilidad mental, orientación a resultados, gestión del cambio y liderazgo. La iniciativa FuturA de LVMH (300 candidatos al año) sirve a un propósito similar. En este programa se valoran tres factores: agilidad de aprendizaje, engagement y compromiso, sana ambición.
En los grupos del sector del lujo, normalmente los participantes no saben que están en un programa especial (para no desmotivar a quienes no forman parte del mismo), no hay “career path” (un camino trazado para la carrera profesional) y se enfatiza la historia de las distintas marcas (para fomentar el orgullo de pertenencia).
La movilidad de carreras profesionales ha potenciado la identidad de los grupos y la transferencia de las mejores prácticas. La experiencia internacional, por ejemplo, correlaciona con mejores resultados. Y lo que sirve en unas marcas (ropa, por ejemplo) se aplica a otras (relojes, vinos). Mayor inspiración, mejor comprensión de los clientes.
El prestigio de las marcas hace atractiva a la compañía: ¿quién no quiere que aparezca Gucci, Möet o Cartier en sus CVs? Para atraer talento, los grupos empresariales mantienen relaciones fluidas con universidades y escuelas de negocios, invierten en la formación y desarrollo de diseñadores y artesanos, reclutan de otros sectores (por ejemplo, de Toyota para la gestión de suministros) y sobre todo potencial el liderazgo. Ya sabes que más del 60% de la productividad y competitividad es cuestión de calidad directiva.

Mi gratitud a Andrew Shipilov y Frédéric Godart por su investigación, que incluye más de 50 entrevistas a directivos del sector. Andrew, ucraniano-francés, es experto en estrategia y ha publicado ‘Network Advantage’ (La ventaja de las redes). Frédéric, profesor de comportamiento organizativo, es un apasionado de la sociología de la moda y trabajó durante tres años en McKinsey.


Precisamente hoy en Expansión Nerea Serrano escribía sobre la rivalidad entre LVMH y Kering. La primera tiene unas 70 marcas (además de las ya mencionadas, Dior, Loewe, Bulgari, Fendi, Guerlain o Sephora. La segunda, antigua PPR, cuenta con Balenciaga, Château Latour, Bottega Veneta, Stella McCartney o Puma. Ambos grupos cuentan con “emperadores”. El de LVMH es Bernard Arnault, que tuvo éxito en el mercado inmobiliario en EEUU y volvió a Francia en 1984. Compró un grupo textil, Boussac, en el que estaba Dior (por entonces, de capa caída). La fusión entre LV y MH es de 1987. Monsieur Arnault es la segunda fortuna de Francia y la tercera de Europa (32.700 M $); está casado (en segundas nupcias con una pianista canadiense. El de Kering es François Pinault (1962), que tenía un negocio de materiales de construcción especializado en madera y fue DG de FNAC hasta que en los 90 compró los almacenes Printemps y la empresa de venta por catálogo La Redoutte. Posee una fortuna de más de 15.100 M $ y está casado desde 2009 con la actriz mexicana Salma Hayek.
Además de que ninguno de los dos empresarios procedía del sector, tienen en común su amor por el arte contemporáneo. Pinault posee unas 2.500 obras, de Picasso, Miró, Andy Warhol, Jeff Koons o Mark Rothko, que exhibía desde 2007 en el Palazzo Grassi de Venecia y después en Punta della Dogana. El pasado 12 de octubre la fundación de Arnault inauguró su sede parisina, creada por Frank Gehry. En marzo de 2014, el MOMA de Nueva York le otorgó a Arnault el premio Rockefeller por su “generosidad deslumbrante y la defensa efectiva de los deberes culturales y cívicos”. LVMH adquirió en su día la casa de subastas Phillips y la entonces PPR hizo lo propio con Christie’s. si te interesa el tema, te recomiendo encarecidamente ‘Secretos del lujo’ de una directiva referente, María Eugenia Girón. Así presenta su obra: http://mariaeugeniagiron.es/mis-libros/secretos-de-lujo-de-maria-eugenia-giron/

Las ideas de esta industria me parecen muy sugerentes para aplicar a otros sectores. Es el momento del talento.