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viernes, 7 de agosto de 2015

Las 4 causas por las que fallan muchos PDLs (Programas de Desarrollo del Liderazgo)


Entre las lecturas de estos días, los artículos más interesantes del McKinsey Quarterly, una publicación que admiro especialmente.
Pierre Gurdjian (director de la firma en la oficina de Bruselas), Thomas Halbeisen y Kevin Lane (asociado y principal, respectivamente, de la de Zúrich) se preguntaban ‘Por qué fallan los programas de Desarrollo de Liderazgo’ y llegaban a cuatro conclusiones:
- Desestiman el Contexto. Hay líderes que lo hacen muy bien en mercados alcistas y fracasan durante las crisis. El enfoque “para todas las ocasiones” es un error.
- Separan la Reflexión del trabajo real. Ya se sabe que apenas se retiene el 10% de lo que se escucha, y más del 70% de lo que se hace (ver el último libro de J. A. Marina y Carmen Pellicer, ‘La inteligencia que aprende’, al respecto). Se trata de cabeza y corazón, de inteligencia (triunfante) y de valentía.
- Infravaloran la mentalidad. Para ser un verdadero líder, es importante el cambio de conducta. Por ejemplo, está muy bien promover el empowerment y la delegación, pero no es fácil si no cambia la manera de pensar del directivo.
- No miden el impacto en resultados. La cuantificación del ROI (retorno de la inversión) es imprescindible. Debe haber un antes y un después en términos de impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias. Especialmente cuando el alumno está inmerso en un proyecto rompedor.
Estas cuatro causas me reafirman en que el Talento (y especialmente el Liderazgo, como Talento para influir decisivamente en l@s demás) es Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado, en que es muy poco probable el Desarrollo del Liderazgo sin Coaching Ejecutivo (cuyo método es básicamente Reflexión y Descubrimiento, seguido de Plan de Acción y Hábito) y que la rentabilidad del Coaching, como proceso efectivo de acompañamiento, es de entre el 1.100 y el 1.600% del dinero y el tiempo invertidos. Sin Coaching, los PDLs (Programas de Desarrollo del Liderazgo) suelen quedar en poca cosas.
En esta línea, sus colegas Artin Atabaki (Sttutgart), Stacey Diettch (Washington D.C.) y Julia Sperling (Dubai) se referían a tres mitos de la Nueorciencia que obstaculizan el aprendizaje.
El primero es el de las “ventanas de aprendizaje”. Que solo aprendemos de pequeñ@s. El gran hallazgo de la Neurociencia es la Neuroplasticidad. Podemos aprender a cualquier edad… si queremos, si bien nuestra mentalidad (nuestro modelo mental) está muy elaborado tras los primeros siete años de vida. La clave está en la consciencia para cambiar. Como dice el gran Peter Senge, “aprendemos por aspiración o por deseperación”.
El segundo es el del “cerebro ocioso” (idle brain). Nuestra mente nunca está en reposo. Por ello, es mejor crear entornos de aprendizaje, agradables y amables, para que aprendamos mejor. Esto ya nos lo enseñó Erasmo de Rotterdam: disfrutar es mucho mejor para aprender.
El tercero es el de los hemisferios cerebrales y los estilos de aprendizaje. Que si hay gente más analítica (hemisferio izquierdo) y más creativa (hemisferio derecho). Entre ambos hemisferios hay millones de conexiones de cuerpo calloso. No somos binarios, sino que necesitamos unir ambos.
Finalmente, también en julio de 2015 Karel Dömel (principal de McKinsey aquí en Múnich) y David Edelman (Boston) se preguntaban qué es realmente esto de “Digital”. Para unos es tecnología; para otros, servir mejor al cliente; para otros, un nuevo modelo de negocio. Estos consultores consideran que es replantearse la forma de hacer negocios, creando valor en el “core” (proceso nuclear) con una toma de decisiones más proactiva, mayor interacción con el contexto, automatización en tiempo real e innovación en el proceso. Cuestión de mentalidad, de sistema, de arquitectura de datos. “Lo digital es abrir la llave del crecimiento”, ágilmente, para capturar más valor.
Mi gratitud a Pierre, Thomas, Kevin; Artin, Stacey y Julia; Karel y David, que generosamente comparten sus reflexiones.