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martes, 21 de abril de 2015

Cómo inspirar a tus comerciales


Esta semana pasaré la mitad en Madrid, con proyectos aquí, y la segunda parte en La Rioja y Cataluña.
Ayer comentaba algunos artículos del número de este mes de abril de la Harvard Business Review sobre la Gestión del Desempeño y la rentabilidad (ROA) del Liderazgo. Esta publicación merece otra entrada, esta vez sobre el especial ‘Inspira a tu fuerza comercial’.
Doug Chung, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, reta la forma convencional con la que retribuimos a l@s comerciales.
La compensación se ha guiado tradicionalmente por el modelo económico de los “agentes”, el conflicto potencial entre los beneficios de la empresa y lo que percibe quienes venden para ella. Los esquemas de incentivos y la retribución variable tratan de alinear los intereses de la empresa con los del talento comercial. Sin embargo, l@s comerciales ofrecen tres particularidades: se puede ver el resultado de su trabajo a corto plazo, necesitan poca supervisión y suelen tener motivaciones particulares. En los 80, los economistas Bengt Holmstrom y Paul Milgrom propusieron que las fórmulas de comisiones debían ser sencillas. Si la fórmula es muy compleja, l@s afectad@s por ella “juegan” con el modelo.
Cuando se usan datos reales, comprobamos que las cosas no son tan sencillas. Un “Sales Comp Plan” (Plan de Compensación de Ventas) debe apoyar la estrategia comercial, motivar a personas distintas, ser sencillo de explicar y entender y resultar eficaz en términos de presupuesto. Para ello, debe pasar por cinco pasos: Establecer el salario fijo para atraer y fidelizar talento, Equilibrar salario e incentivos, Diseñar el plan (métrica, tipología, curva de los top y medio: estructura progresiva), Elegir los periodos de pago, Considerar elementos adicionales (no retributivos, como el reconocimiento).
En la última década hemos pasado de las teorías a la realidad palpable. Tom Steenburgh (Universidad de Virginia) publicó en 2008 un estudio en el que no había evidencias de “timing games” (juegos de los comerciales para ganar más). Tres años más tarde, SAnjog Misra (UCLA) y Haikresh Nair (Stanford) analizaron una Fortune 500 y comprobaron que las ventas podrían incrementarse un 8% si eliminaran el esquema de compensación que mantenían. La empresa incorporó sus recomendaciones y al año siguiente mejoró su facturación en un 9%.
Un estudio de 2014 reveló que aunque el salario y la comisión directa afectaron igual, los otros componentes no. Por ejemplo, los incentivos a l@s “super-achievers” (que logran mucho más que l@s demás) sirven para fidelizar y motivar a l@s mejores. Los bonus trimestrales son valiosos para l@s que menos logran. Y que podría pasarse de bonus trimestrales a acumulativos.
Chung propone un sistema con múltiples componentes, en los que el factor tiempo es importante. Por ejemplo, l@s comerciales se esfuerzan más por conseguir sus metas después de haber obtenido un premio.
¿Por qué analizamos el pasado y no anticipamos el futuro? V. Kumar (Georgia State), Sarang Sunder y Robert Leone (Georgia Tech) nos propone predecir el SFV (en inglés, Valor Futuro de un/a Vendedor/a) a partir de sus “drivers”. Los resultados aparecieron en el nº de Octubre 2014 del ‘Journal of Marketing Research’. El desempeño pasado no predice la actuación futura. Hay dos grandes clases de vendedores: los que se mueven por incentivos (Incentive-driven reps) y quienes se mueve más por el aprendizaje (Training-driven reps). Para maximizar sus SFV, se necesitan 17 horas de formación para los Idr y 29 horas para los Tdr. El ROI de la misma es de 287.000 $ para los Idr y los 296.000 $ para los Tdr. Una mejora anual de incentivos de 1.000 $ resulta en 1.876 $ para la empresa si es a l@ Idr y de 1.371 si es a l@s Tdr. La segmentación nos ayuda a redefinir la gestión de la fuerza comercial: según cada una de estas clases, la inversión en formación y desarrollo, la carrera profesional, la selección (en general, l@s Idr son mayores –de 35 años-, con más experiencia –más de 10 años- y tienen más autoconfianza).
Mark Roberge (Autor de ‘The Sales Acceleration Formula, 2015 y “Chief Revenue Officer” de HubSpot (más de 100 M $, 10.000 clientes en 60 países) nos propone crear un “plan de adquisición de clientes”, con su nivel de éxito y de fidelización, y mantenerlo en el tiempo. Un plan de compensación ha de tener como valores la Simplicidad, el Alienamiento y la Inmediatez (cuando l@s comerciales tienen éxito, debe reflejarse en su cuenta inmediatamente). “No caigas en la locura de los concursos. Lleva un concurso cada vez para un grupo de comerciales”.
Y un último consejo: “Los equipos que hacen chistes y se ríen juntos en las reuniones tienden a obtener mejores resultados, según un estudio alemán. Siempre que no sean agudezas ocasionales” (‘How Fun is Your Meeting? Investigating the relationsihip between humor patterns in team interactions and team performance”, Nale Lehmann-Willenbrock y Joseph Allen).
Los autores analizan 54 reuniones (grabadas en vídeo) y sus momentos de humor. Las pautas de humor disparan comunicaciones socioemocionales positivas, estructura de procedimientos y nuevas soluciones. A nivel de equipo (siempre que no sea aislado), el humor eleva el rendimiento, tanto a corto plazo como dos años después. Solo hay un límite: en condiciones de alta inseguridad laboral, el humor no correlaciona con el desempeño del equipo. Es el juego entre endorfinas y cortisol en el seno del equipo.
Mi gratitud al equipo de la Harvard Business Review por acercarnos reflexiones tan valiosas.