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lunes, 23 de marzo de 2015

Estrategia Multimarca: Éxitos y fracasos


Ayer domingo, con motivo de hablar de Reposicionamiento en este blog, mi cuñado Carlos me prestó el libro de Jack Trout, Steve Rivkin y Raúl Peralba (2010). Un texto clave del marketing actual.
Excelente la cita del gran David O’Gilvy (1911-1999) sobre el precio y el valor de marca: “Cualquier idiota puede hacer una buena oferta, pero hace falta tener ingenio, fe y perseverancia para crear una marca. Las recompensas económicas no siempre vienen en el siguiente trimestre, pero seguro que llegan. Cuando Phillip Morris compró General Foods por cinco mil millones de dólares, estaba comprando marcas. Solía haber una prospera marca de café llamada Chase & Sanborn. Entonces empezaron a hacer ofertas. Se engancharon a las rebajas. ¿Y dónde está ahora Chase & Sanborn? Muerto y enterrado. Los fabricantes que dedican su publicidad al desarrollo de una imagen favorable, una personalidad lo más definida posible para su marca, son los que obtendrán la mayor cuota de mercado con el margen de beneficios más alto”. De O’Gilvy también es la frase: “La clave de un buen ataque es poner en evidencia algo positivo” (1986).
Los autores de ‘Reposicionamiento’ se centran en el caso de la General Motors. Fundada por William Durant (1861-1947) en 1904, al principio tenía una estrategia muy dispersa. En 1910, GM había adquirido 17 empresas. En 1918 compró Chevrolet. Ese mismo año, Alfred P. Sloan, por entonces VP del grupo (sería el primer ejecutivo 5 años después, en 1923), se encontró con lo que él llamaba “línea de producción irracional”. Y entonces creó la “estrategia multimarca”. Cada marca, con un nivel de precio: Chevrolet, 450-600 $; Pontiac, 600-900 $; Buick: 900 -1.700 $; Oldsmobile, 1.700 – 2.500 $; Cadillac, 2.500 -3.000 $.
GM desarrolló cada una de estas cinco marcas con personalidad propia. “Un coche para cada bolsillo y para cada intención”. Las familias se enganchaban con un modelo básico e iban “ascendiendo”. Con esa dedicación profunda y rigurosa al marketing, General Motors controló el 57% del mercado estadounidense.
Entonces quisieron aumentar margen. En 1958, Frederic G. Donner, proveniente de finanzas, se convirtió en presidente y CEO. “Fabricar coches era interesante… pero ganar dinero se convirtió en lo más importante”. Las marcas perdieron su personalidad. El tema fue tan grave que fue portada de Fortune: “Los coches de GM que parecen todos iguales” (22 de agosto de 1983). La supuesta búsqueda de la rentabilidad llevó a la dilución de marcas. Roger Smith (1925-2007) se convirtió en presidente en 1981. Su enfoque era exclusivamente financiero. “El éxito precede a la soberbia y la soberbia al fracaso”. Roger Smith perdió de vista al cliente. Su proceso de caída lo expone maravillosamente Arthur Lee en su libro ‘Call me Roger’ (Llámame Roger, 1988).
La clave, explican Trout et al, es encontrar un concepto que explique la ventaja competitiva. El de Toyota es “fiabilidad”. El de BMW, “conducción”. El de Mercedes, “prestigio social”. Audi es “ingeniería”. Volvo, “seguridad”. No se puede querer “ser todo para todo el mundo”. Trout et al concluyen: “La clave para sobrevivir en un entorno superhipercompetitivo es comenzar siempre el análisis en la mente de los clientes. La competencia no es entre productos o empresas, es entre percepciones que tienen en su mente de los clientes a los que se quiere atraer o mantener sobre los productos y/o empresas”. Tenemos que aprovechar esas percepciones en beneficio propio.
“Valor” es la clave para ganar. Para ganar la guerra de precios, estos publicistas nos proponen:
         1. Hacer algo especial. Ejemplo: las “Air Jordan” de Nike.
         2. Crear confusión (como los descuentos de las compañías de telefonía).
         3. Cambiar el argumento. Ejemplo: la longevidad de los Mercedes Benz.
         4. Ofrecer calidad y convertirse en colaborador. Ejemplo: servicio diferenciado. El Corte Inglés.
          El reposicionamiento lleva tiempo, porque es cuestión de cambiar actitudes. En el libro se cita a los Dres. Richard E. Petty y John T. Cacioppo, expertos en neurociencia social y padres del concepto “sistema de creencias”. En su opinión, “para cambiar una actitud hace falta modificar la información sobre la que esa actitud está basada. Por eso será necesario cambiar las creencias existentes por otras nuevas”. En su ‘Manual de Psicología Social’, Daniel Gillbert, Susan Fiske y Gardner Linkdzey nos enseñan que “cualquier plan que se quiera llevar a cabo con la intención de cambiar actitudes tendrá grandes problemas que resolver. La dificultad para modificar las creencias básicas de una persona, incluso a través de procesos tan intensos y elaborados como la psicoterapia, se entiende por el hecho de que siendo muy efectivos en unas cosas no lo son en absoluto en otras”. Son actitudes predeterminadas, muy difíciles de cambiar.
         Trout, Rivkin y Peralba emplean la impagable cita de Dave Packard (1912-1996), cofundador de HP: “El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos de la gente de marketing”. El marketing tiene mucho que ver con el liderazgo efectivo (misión, visión y valores, manteniendo –o elevando- los estándares). “El reposicionamiento empieza y termina en el CEO”. ¡Qué gran verdad! Como nos recordaría una y otra vez el maestro Peter Drucker, todo negocio es marketing e innovación.
         El riesgo es la demora. El profesor Piers Steel (Universidad de Calgary) considera que demorar las decisiones y la acción es más una cuestión de falta de autoconfianza que de perfeccionismo. Frente a la diletancia, la obviedad. Rupert Updegraff, en su libro ‘Obvious Adams’, nos propone apoyar la obviedad (sentido común, tan poco común) en cinco pruebas:
         - El problema, una vez resuelto, será simple. “La solución, una vez encontrada, será obvia”.
         - Se ajusta a la naturaleza humana. Encaja en las percepciones existentes.
         - Se puede poner en papel. Se puede escribir en un par de párrafos.
         - Explota en la mente de la gente. “¿Por qué no pensamos en esto antes?”.
         - Es el momento adecuado. Ni demasiado pronto ni demasiado tarde. La oportunidad es esencial.
Sí, la estrategia multimarca puede parecer más complicada que la de una única marca para todos los negocios y la de lanzar multitud de marcas para que luchen entre ellas y sobrevivan las ganadoras. Pero la estrategia monomarca pierde oportunidades (en la mente del cliente) y la darwinista (la supervivencia del más apto) desaprovecha sinergias potenciales.
Mi gratitud a Jack, Steve y Raúl, con quien he compartido escenario en varias ocasiones.