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lunes, 16 de febrero de 2015

El dilema de la Autenticidad y el crecimiento a través del Diseño


Jornada en Madrid, de preparación de propuestas con nuestr@s compañer@s del Centro de Excelencia de Right Management y, tras la comida, reunión interna de la Dirección. A las 19,30 h, AVE a Lleida para ir después a Guissona.
He estado leyendo el último número de Harvard Business Review. En portada, ‘The problem with authenticity’ (El problema con la autenticidad), de Herminia Ibarra, una de las estrellas académicas del Insead. El subtítulo, ‘When it’s OK to fake till you make’ (Cuando es correcto falsear hasta que lo consigas) hace referencia a la famosa frase de la profesora Amy Cuddy, de Harvard: Pon una “postura de poder” hasta que tu testosterona se eleve y tu cortisol se reduzca.
La profesora Ibarra, experta en Liderazgo y Aprendizaje, nos presenta la “Paradoja de la Autenticidad”. Un enfoque demasiado estrecho de la autenticidad (coherencia muy limitada, excesivo apego a un@ mism@, elecciones estrecha según los valores) puede hacernos perder posibilidades. La autora cita a Mark Snyder (Universidad de Minnesota), que distingue entre dos roles: el camaleónico (con la autoconfianza suficiente como para adaptarse) y el conformista, demasiado aferrado a su actual yo.
Herminia pone como ejemplo a la Sra. Thatcher, “la dama de hierro”, que fue capaz de evolucionar en su carrera política hasta ser primer ministro. Don McAdams, profesor de Northwestern, considera que la identidad va avanzando, no es fija. “No te ates a tu historia”, nos recomienda Herminia Iborra. Sí, desde 2008 el término “autenticidad” se ha disparado en los textos, y la confianza en los líderes se situó en mínimos en 2012 (en 2013, solo el 13% de los empleados estaban comprometidos con su trabajo y menos del 20% confiaba en sus jefes).
Creo que no debemos confundir la generación de confianza (una “cuenta corriente emocional”, como nos enseñó Covey) con que el talento debe apreciarse, y por tanto cambiar a mejor. La autenticidad no puede significar rigidez. De hecho, creo que la mayor parte de las parejas que naufragan lo hacen porque no crecen al mismo ritmo.
También me ha interesado ‘The Art of Giving and Receiving Advice’ (El Arte de Dar y Recibir Consejos), de David A. Garvin y Joshua D. Margolis (Harvard). No es lo mismo el consejo discreto, que el counselling (guía), coaching (espejo) y el mentoring (información). Los cinco pasos de la ciencia del asesoramiento son:
1. Encontrar el ajuste adecuado (entre ambos)
2. Desarrollar comprensión mutua.
3. Elaborar alternativas.
4. Converger en una decisión.
5. Convertir el consejo en acción.
Susan J. Ashford (Michigan) y James Detert (Cornell) nos enseñan cómo conseguir venderle las ideas al jefe. 7 tácticas: Prepara el discurso, Enmarca el tema, Gestiona las emociones de ambas partes, Utiliza el momento adecuado, Involucra a otr@s, Adhiérete a las normas, Sugiere soluciones. Para que tu “campaña” tenga éxito, elige tus batallas, combina la táctica, acércate a la audiencia adecuada.
Martin Ihrig e Ian MacMillan (Wharton) escriben sobre la gestión del conocimiento y los mapas de recursos: tácitos o codificados restringidos o difusos. La clave es centrarnos en los activos que tienen que ver con la misión de la compañía. “Muchas empresas invierten decenas de millones de dólares en desarrollar el conocimiento y apenas prestan atención a lo que contribuye a su ventaja competitiva de futuro”.
Dominic Barton (McKinsey) y Mark Wiseman (CEO de Canadá Pension Plan) nos presenta el paretiano de los Consejos de Administración: normalmente no fichan miembros que sean pensadores independientes y tengan el expertise relevante. Menos del 20% de verdad entienden la estrategia de la empresa a la que sirven. Solo el 22% de los directores consideran que sus consejos aportan valor a su compañía.
Muchas iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa son disparatadas e inconexas, como explican Kasturi Rangan (Harvard), Lisa Chase (Harvard) y Sohel Karim (DG de Socient Associates). Hay tres escenarios: la filantropía, las mejoras operativas y la transformación del modelo de negocio. Hay que elegir el escenario, marcar métricas, coordinar los programas a través de los escenarios y desarrollar una estrategia interdisciplinar.
Y el CEO de INTUIT, Brad Smith, nos cuenta cómo ha construido una compañía basada en el Diseño. Creada en 1983 en Mountain View, California, tiene 8.000 empleados y se concibió como una empresa de software para ayudar a los clientes con sus finanzas. En 2008, Smith se convirtió en el CEO: multiplicó por 6 el nº de diseñadores y estableció conferencias trimestrales sobre Diseño. La clave es generar “conexiones emocionales” con los clientes (“Drivers of delight”, motores de placer). El Diseño es un deporte de equipo. “Hablar y pensar sobre el Diseño no sirve de nada si no se plasma en los productos”.
Un número estupendo el de este mes de HBR. Mi agradecimiento a sus autores.