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jueves, 29 de enero de 2015

Deconstruyendo el Liderazgo para potenciarlo


Jornada en Barcelona, con reuniones internas de Dirección.
Anoche estuve viendo ‘El jefe infiltrado’, el programa de La Sexta (basado en un formato estadounidense) en el que un directivo se hace pasar por empleado para conocer cómo se están haciendo realmente las cosas en su empresa. Ayer, los casos de Tartalia y la empresa municipal de limpieza de Málaga.
Creo que este programa televisivo es especialmente interesante porque pone de manifiesto, con situaciones prácticas, los cinco mayores errores de la Gestión del Talento (Tomás Chamorro-Premuzic, Harvard Business Review, 2014):
- La percepción de la Cultura (“el modo en que se hacen las cosas aquí”) suele ser bien diferente en la Alta Dirección y en los profesionales de producción y en primera línea de contacto con el cliente. En el caso de Tartalia, por ejemplo, su DF se dio cuenta de que “se les había pasado la mano” con la austeridad en la crisis y debían renovar algunas máquinas inmediatamente.
- La confusión entre el compromiso (la energía que le pones al proyecto) y ser “happy”. En el ejemplo anteriormente mencionado, había empleados muy comprometidos (que necesitan del salario para sacar adelante a sus familias) pero carentes del tacto necesario para decir las cosas a sus colaboradores sin humillarles, sin faltarles al respeto y a la dignidad. Fueron premiados por su compromiso, pero no creo que mejoren en su asertividad.
- Ignorar el efecto dañino de la política en la empresa. Falta meritocracia en la mayor parte de las organizaciones; cuando el amiguismo entra por la puerta, la profesionalidad sale por la ventana.
- Confundir la “pseudo-intuición” (los años de supuesta experiencia) con una capacidad probada para reconocer el talento, que es un talento esencial en la empresa. En estos programas no se habla de perfil, se cae en “efecto halo” (el trabajador es buenísimo o malísimo), no hay un DAFO personal y las sesiones de feedback son en general muy amateurs.
- Dejo para el final el Liderazgo. ¡Qué oportunidad para que el “jefe infiltrado” demuestre que tiene autoridad moral, credibilidad, que es influyente independientemente del cargo! Salvo muy raras excepciones, el jefe/la jefa se comporta como un/a pardill@ mientras actúa como colaborador/a y, en la escena final, cuando está en su despacho, lleva la voz cantando precisamente porque es el jefe/la jefa. Poder, autoridad formal, palo o zanahoria. Como bien sabes, eso es puro Taylorismo (un@s mandan, otr@s obedecen, cada un@ a su nivel), diametralmente opuesto a las empresas humanistas. ¿Dónde está la innovación, la mejora de la calidad de servicio, ser un equipo de verdad? No es de extrañar que seamos el país nº 51 en Calidad Directiva según el Foro Económico Mundial, y que hayamos retrocedido 24 puestos desde 2007.  
Liderazgo. En el AVE hacia la ciudad condal de esta mañana, he estado repasando la “guía de recursos del LEA”. El LEA (en inglés, Leadership Effectiveness Analysis) es para un servidor la herramienta más potente de diagnóstico de la función de Liderazgo para cada una de nosotr@s. Creada por MRG (una consultora con sede en Portland, Maine, EE UU), “deconstruye” el Liderazgo en 22 características de Liderazgo, llamadas factores; permite ajustar el modelo general al Modelo de Liderazgo propio de la organización (por ejemplo, priorizar de los 22 factores los 12 esenciales para la cultura y valores de la organización, así como los rangos de excelencia en cada uno de los factores); ayuda de forma decisiva a identificar los aspectos del Liderazgo que necesitan de un mayor impulso de desarrollo (a título individual y colectivo) e impulsa un lenguaje común de management para que la empresa se transforme al ritmo adecuado (en general es frustrante comprobar cómo los esfuerzos de transformación cultural de muchos altos directivos se diluyen por falta de visión compartida y un lenguaje común de gestión).
Ya sabes que el Liderazgo (término cuya raíz indoeuropea nos remite a quien puede ver más allá que l@s demás y que en inglés –leader- significa básicamente) se concreta como concepto en tres claves: marcar la pauta, hacer equipo e infundir energía. Los expertos de MRG han abierto el abanico de estas tres claves del Liderazgo a seis bloques: Crear una Visión y llevar la Visión a la práctica; Conseguir la Adhesión y Actuar en Equipo; Seguimiento y Alcanzar los Resultados. Por tanto, orientación a la tarea (al logro) y a las personas (al equipo).
Los 22 factores de Liderazgo son los siguientes:
A.   Crear una Visión:
-       Conservadurismo: “Estudiar los problemas a la luz de las prácticas del pasado para garantizar la previsbilidad, reforzar el status quo y minimizar el riesgo”.
-       Innovación: “Sentirse cómodo en entornos que cambian rápidamente; estar dispuesto a asumir riesgos y a considerar nuevos enfoques sin experimentar”.
-       Especialización: “Adquirir y mantener conocimientos detallados de su campo o área de interés; utilizar sus conocimientos prácticos y especializados para estudiar los problemas en profundidad y extraer conclusiones”.
-       Autonomía individual: “Poner énfasis en la importancia de tomar decisiones independientemente; verse a sí mismo como el elemento primordial para tomar decisiones”.
-       Orientación estratégica: “Adaptar un enfoque amplio y a largo plazo para la resolución de problemas y la toma de decisiones, mediante el análisis objetivo, la previsión y la planificación”.

B.    Conseguir la Adhesión:
- Persuasión: “Generar Compromiso convenciendo a otros del propio punto de vista”.
- Extraversión: “Actuar de manera abierta, amistosa e informal; mostrar facilidad para establecer rápidamente relaciones interpersonales espontáneas y naturales”.
- Entusiasmo: “Actuar con mucha energía, intensidad y expresión emocional; tener capacidad para entusiasmar a los demás y hacer que participen”.
- Autocontrol: “Mantener ante otros un comportamiento mesurado, contenido y tranquilo, esforzándose por mantener la manifestación de emociones”.

C.    Llevar la Visión a la práctica:
-       Estructuración: “Adoptar planteamientos sistemáticos y estructurados; preferir elegir trabajar de manera precisa y metódica; desarrollar y utilizar directrices y procedimientos ya establecidos”.
-       Orientación a la acción: “Insistir en la obtención de resultados inmediatos centrándose en estrategias prácticas a corto plazo del tipo “manos a la obra”.
-       Comunicación: “Comunicar con claridad lo que se quiere y lo que se espera de los demás; expresar los pensamientos e ideas; mantener un flujo claro y constante con los otros de información precisa en cada momento”.
-       Delegación: “Aprovechar el talento de los demás para que contribuyan a la consecución de resultados, asignándoles tareas importantes y la autonomía suficiente para aplicar su propio criterio”.

D.   Seguimiento:
-       Control: “Adoptar un planteamiento de comprobación en detalle de los asuntos, fijar plazos para ciertas actividades e insistir en el seguimiento cercano del progreso de los proyectos para garantizar que se realizan en los plazos previstos”.
-       Feedback: “Hacer saber a los demás claramente lo que piensa de ellos, cuál ha sido su rendimiento y si han cumplido (en qué grado) sus objetivos y expectativas”.

E.    Conseguir Resultados:
-       Enfoque directivo: “Influir en los demás adoptando posiciones de autoridad, asumiendo responsabilidades, orientando y dirigiendo el esfuerzo de otros”.
-       Dominio: “Presionar con fuerza para obtener resultados mediante un enfoque contundente, firme y competitivo”.
-       Producción: “Adoptar una firme orientación a resultados; esperar mucho de sí mismo y de los demás; presionarse a sí mismo y a los demás para alcanzar altos niveles de rendimiento”.

F.    Actuación en Equipo:
-       Cooperación: “Adaptarse a las necesidades e intereses de otros, estando dispuesto a aplazar la consecución de los propios objetivos para ayudar a los otros a conseguir los suyos”. 
-       Consultivo: “Valorar las ideas y opiniones de otros, recoger sus aportaciones como parte del proceso de toma de decisiones”.
-       Autoridad: “Mostrar lealtad a la organización; respetar las ideas y opiniones de las personas con autoridad y utilizarlas como recursos de información, dirección y decisión”.
-       Empatía: “Mostrar un interés activo por las personas y sus necesidades, estableciendo relaciones próximas y solidarias con otros”.
El desarrollo del Liderazgo debe iniciarse con una fase de diagnóstico, para lo cual se cumplimenta el cuestionario del LEA en 360º (un@ mism@, su jefe directo, sus pares y sus colaboradores). Con la información resultante se elabora un documento con los resultados, en términos de las fortalezas y oportunidades de mejora desde la perspectiva de cada uno de los cuatro grupos de observdores. El feedback requiere de cinco premisas: considerarlo positivamente, asumir las diferencias de percepción, no dejarse abrumar por el volumen de información; no considerar que “tiene que cambiar su forma de ser” (son meras oportunidades de mejora para aprovechar); consultar con expertos que te aclaren dudas.
Para determinar qué debemos desarrollar como líderes, debemos pasar la información obtenida por cuatro filtros:
- El filtro de la Organización (Modelo de Liderazgo; cultura y valores)
- El filtro de la Función (Departamento, nivel de responsabilidad)
- El filtro de la Situación (el Momento específico)
- El filtro individual (mis propios valores, creencia y personalidad)
Lo deseable, una vez obtenido el diagnóstico (de hecho, el contraste entre la percepción propia y la de los demás), es empezar un proceso de Coaching con un plan de acción claro y detallado, escalonado en metas, objetivos (MARTE) e hitos semana a semana, mes o mes. Es un proceso de acompañamiento, de entrenamiento sistemático para mejorar. Ya sabes que si pretendes hacerlo por ti mismo, lo conseguirás en un 10% de los casos; si lo haces con la ayuda profesional de un/a coach, lo lograrás en más del 85%. Por eso el ROI del Coaching ejecutivo es entre 11 y 16 veces el dinero y el tiempo invertidos. ¿Quién puede resistirse a una rentabilidad de un 1.500% de la inversión?
Mi gratitud y reconocimiento a quienes son lo suficientemente talentos@s para hacerlo. Parafraseando a la gran Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, “si crees que el coaching es caro, prueba con la alternativa”. Porque jugamos como entrenamos.