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viernes, 31 de enero de 2014

Disney, Mary Poppins, los genios y el Modelo EFQM



Esta tarde he ido a ver con Zoe, en la sesión de las siete y media, “Al encuentro de Mr. Banks” (Saving Mr. Banks), que narra la relación de Walt Disney y P. L. Travers (la creadora de Mary Poppins) con motivo de la creación de la versión cinematográfica de este cuento infantil. Supuesto duelo interpretativo (Emma Thomson siempre está más creíble en su papel; Tom Hanks nos recuerda a él mismo más que a Walt Disney), una historia que va de más a menos y que, como lección, trata de enseñarnos la ficción como terapia. Al parecer, Walt le había prometido a sus hijas que haría la película del relato favorito de sus hijos, tardó 20 años en conseguir los derechos y como la Srta. Travers tenía la última palabra, se trasladó a California para dar su visto bueno al proyecto. Mary Poppins fue uno de los más rotundos éxitos del estudio Disney, pero no fue fácil (el compositor Robert Sherman define a Travers como “una bruja” en sus memorias).
No cabe duda de que Walt Disney era un genio, como lo fueron Leonardo da Vinci, Picasso, Dalí, Frida Kahlo, Einstein… Hace unos días, Miguel Ayuso escribía en ElConfidencial.com las cinco características que tienen todos los genios (sin excepción). Son las siguientes:
1. Los genios son curiosos e impulsivos. “Están absolutamente fascinados por su trabajo y, aunque haya otras personas más brillantes, su enorme deseo de lograr lo que se proponen supone el factor decisivo”, Mihalyi Csikszentmihalyi (“Creatividad”, 2008).
2. Lo importante no es la educación de base, sino su esfuerzo. Analizando a 300 genios nacidos entre 1450 y 1850, Keith Simonton (Universidad de California en Davis) encontró que respecto a su educación se cumplía la U invertida: tan malo era la escasez de educación como un “exceso” de la misma. En lo que marcan la diferencia es en su esfuerzo personal.
3. Son muy críticos con su obra. Comparten un método de ensayo y error, de reflexión, de mejora continua, como ha demostrado Howard Gardner (Premio Príncipe de Asturias 2011).
4. Son sacrificados, solitarios y en ocasiones neuróticos. No tienen una adolescencia fácil, por su curiosidad y su práctica. Muchos terminan obsesivos y egoístas.
5. Trabajan por pasión, no por dinero. Les funciona –obsesivamente- la motivación intrínseca: propósito en esta vida, autonomía/libertad, aprendizaje/maestría, según el análisis de Daniel Pink (“La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”).
Par crear una compañía como Disney, no basta con el genio del fundador. Hace falta crear una organización que multiplique la innovación, que sea ágil y eficiente, que crezca mediante una cultura ganadora, un clima de alto rendimiento y la adecuada atracción, fidelización y desarrollo del talento. Es lo que el economista indio Ragjuram Rajan denomina “Capital Organizativo” (la diferencia entre un hospital promedio y la Clínica Mayo, entre un taller y Toyota). Por eso son tan esenciales modelos como el de EFQM (siglas en inglés de la Fundación Europea de la Gestión de la Calidad).
Como sabes, el Modelo de Excelencia EFQM se introdujo en 1991 para constatar la Calidad Total. El Sello de Excelencia de 400+ o cuatro estrellas lo poseen en España menos de 100 organizaciones. El Sello de Excelencia de 500+ o cinco estrellas, apenas 22 empresas. Soy un firme partidario de que las organizaciones acrediten su sello de excelencia, y por tanto apliquen el Modelo Europeo de los nueve criterios, que va desde el Liderazgo (no por causalidad la “causa prima”) a los resultados de negocio, pasando por el talento de los profesionales, los procesos y la orientación al cliente.

Mi agradecimiento a quienes apuestan por la Calidad siguiendo un modelo tan relevante como el de la EFQM (www.clubexcelencia.org/sellos). Los Sellos de Excelencia son la demostración palpable de hacer las cosas bien, apostando por el talento, y marcan la diferencia. 

jueves, 30 de enero de 2014

Head of Talent de ManpowerGroup


Tras un breve paréntesis de reuniones internas y de la presentación en Madrid del libro “Marca Profesional” (gracias a Martín, DG de Aliter, como anfitrión exquisito del evento; a Roger, a la autora y a tod@s l@s participantes), de vuelta a Barcelona. Te animo, como ayer a l@s asistentes, a comprar, regalar, leer y estudiar “Marca Profesional”. En términos laborales, entendiendo tu talento como ponerte en valor, o inviertes en tu Marca Profesional o tu talento tiende a cero.  
Desde hoy ya es oficial mi nombramiento como Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Management, la compañía dentro del grupo especializada en Talent Management y Career Management (Gestión de carreras profesionales y gestión de talento). Para que nos hagamos una idea del privilegio que significa una responsabilidad de tal calibre, Right Management está presente en 52 países a través de 300 oficinas, y ManpowerGroup es una Fortune500 con 33.000 profesionales, 400.000 clientes, en 82 países y una facturación de 22 billones de dólares). Right Management trabaja con más del 80% de las 500 mayores compañías del mundo.  
He estado leyendo Contagioso. Cómo conseguir que tus productos e ideas tengan éxito, de Jonah Berger. Jonah es profesor de marketing en Wharton (la Escuela de Negocios de la Universidad de Pennsilvania), especializado en influencia social (por qué algunos productos y servicios tienen éxito y otros no) y ha recibido diversos premios por ello.
“¿Por qué las cosas enganchan?”, se pregunta el autor. Además de porque son mejores (calidad), por publicidad, por precio, las cosas se hacen populares por transmisión social.   Por Influencia Social y boca a boca (el boca a boca determina el 20-50% de las decisiones de compra). Es más persuasivo (creíble), directo y va al público interesado. “Lo mejor es que está al alcance de todo el mundo”, escribe Jonah. Y la comunicación boca a boca a través de internet representa… el siete por ciento (Keller Fay Group).
Las cosas no nacen virales, sino que se hacen. Tras 10 años como profesor de Marketing en Wharton (su curso se llama, precisamente, “Contagioso”), Berger ha establecido seis principios de contagio:
1. Moneda Social. La mejor publicidad es la recomendación personal, por lo que se trata de “Acuñar un nuevo tipo de moneda” (me gusta mucho el concepto, porque el talento es precisamente eso, una moneda grecorromana). Los neurólogos (en concreto, Jason Mitchell y Diana Tamir, de Harvard), han descubierto que compartir opiniones personales es intrínsecamente gratificante y activa las mismas zonas cerebrales que la comida o el dinero. De hecho, las personas estamos dispuestas a renunciar un 25% del dinero con tal de mostrar sus opiniones (¿deberíamos cobrar por escuchar?). Para acuñar moneda social, debemos: a) encontrar la excepcionalidad interna (qué es inusual, extraordinario, merecedor de atención), b) aprovechar la mecánica de juegos (las ideas tienen que “ludificarse”), c) hacer que la gente se sienta privilegiada (escasez, exclusividad, prestigio).   
2. Activadores (triggers, gatillo). Es como decirle “Disney World” a un niño de menos de 8 años y comprobar su excitación. El boca a boca puede ser inmediato o continuado (ambos son importantes). Por los activadores, incluso el boca a boca negativo es positivo (no hay “mala publicidad”). Sin embargo, respecto a los libros, las críticas negativas generan reducciones de ventas. Las ideas, como los seres vivos, tienen su hábitat (su ecosistema) y en ocasiones, el hábitat se puede ampliar (como ejemplos, el kit-kat o el Nespresso). Para que un activador sea eficaz, debe ser sorprendente, memorable y tener en cuenta el contexto. “Los activadores y los impulsos hacen que las personas hablen, elijan y utilicen cosas. La moneda social hace que la gente hable, pero los activadores hacen que siga hablando. Tener algo en mente equivale a tenerlo en la punta de la lengua.  
3. Emoción. La clave no es que las emociones sean positivas o negativas, sino el sobrecogimiento y la excitación. Para “prender el fuego”, la excitación es un estado de activación y disposición para actuar. En lugar de mera satisfacción o tristeza, entusiasmo o ira. La gente quiere divertirse, quiere emocionarse.
4. Publicidad. Jonah pone el ejemplo de Ken Segall, la mano derecha negativa de Steve Jobs. Se trata de la mentalidad gregaria, de la “prueba social”. Como los logos de Abercrombie & Fitch, Nike o Burberry, como las pulseras Livestrong.
5. Valor práctico. Debe ser valioso para transmitirlo. Que la gente ahorre, mejore su salud, sea feliz, etc.
6. Historias (storytelling, relato). Las historias son recipientes, “caballos de Troya”. Las buenas historias poseen magia, e información valiosa.

Excelente el libro “Contagioso” de Jonah Berger, y muy valiosos sus consejos. Los seguiremos.    

miércoles, 29 de enero de 2014

10 motivos por los que debes reforzar tu Marca Profesional


Vuelta de Barcelona a primera hora de la mañana.
Esta tarde, presentación en Aliter Business School, la Escuela de Negocios que lidera Martín Hernández Palacios, ese gran humanista, del libro “Marca Profesional”, uno de los textos de la temporada.
He tenido el honor de presentar a la autora y de indicar a la audiencia los diez motivos por los que deben comprar/regalar/leer y estudiar “Marca Profesional. Cómo ser sobresaliente, referente y diferente”:
1. Lo poderoso del “doble concepto” (Marca Profesional, como Inteligencia Emocional, Psicología Positiva u Optimismo Responsable): Marca, del latín, procede de un término protegermánico para “límite”. Profesión, también del Imperio Romano, de profesar una fe, manifestar una creencia. Lo valioso de “Marca Profesional” es que sirve tanto para l@s que trabajamos por cuenta propia como por cuenta ajena.
2. “Marca Profesional” es un tratado sobre tu Talento, porque Talento es “poner en valor lo que un@ sabe, quiere y puede hacer” (la autora tiene la amabilidad de incluir en el libro la definición de un servidor). Para ponerte en valor, construye tu marca profesionalmente. Ya sabes: o te distingues o te extingues.
3. Reflexiona sobre tus ambiciones. ¿El libro más vendido en España en estos momentos? Sí, “Ambiciones y reflexiones” de Belén Esteban, con prólogo de Boris Izaguirre. Podemos “envidiarlo” (denostarlo) o ad-mirarlo, extraer alguna lección práctica de este fenómeno. El poder de la televisión, la tenacidad de una persona que lleva 15 años en el medio y se ha convertido (como dice Boris) en la Scarlett O’Hara del país… Tan importante o más que un Curriculum Vitae es contar con un buen representante (Toño Sanchís, en el caso de la Srta. Esteban) y un coach.
4. Capital atractivo. La socióloga británica Catherine Hakim lo llama “Capital erótico”; sin embargo, me gusta más el término empleado por Irene Martínez. Para triunfar, la elegancia es esencial: postura erguida al caminar, voz alegre, palabras optimistas y motivadoras, no hablar mal de nadie, enfocarse en las soluciones, tomarse los problemas como oportunidades de crecimiento, ser un modelo a seguir porque te exige lo mejor y, para ser sanamente optimista, constancia y entrenamiento.
5. Inside-Out y Outside-In. Para reforzar tu Marca (porque todos tenemos una, nos guste más o menos), pensar y trabajar de dentro hacia fuera (autoconocimiento) y de fuera hacia dentro (como una marca comercial). La experiencia conjunta de la psicología y el marketing es un elemento diferenciador.
6. No busques trabajo (como diría Risto Mejide, autor de otro de los superventas de la temporada), sino sé empleable en beta permanente (reinvención contínua).
7. Como un lobo… de Wall Street. Me refiero a Jordan Belfort, el autor del libro en el que se basa la película de Scorsese (el libro está en 3ª edición en castellano). La Marca Profesional es sinónimo de reputación, y por ello hay que conocer los límites de la ambición (como nos ha enseñado José Antonio Marina, “la ética es el modo más inteligente de vivir”).
8. Piensa en Pareto, no en Gauss. Las cosas no son “normales” (no siguen la distribución de Gauss), sino que siguen la distribución descrita por Wilfredo Pareto: el 20% de las causas genera el 80% de los efectos.
9. Esfuérzate inteligentemente. Irene Martínez nos habla en “Marca Profesional” del “efecto Zander” (en honor a Benjamin Zander, el director de la Orquesta Sinfónica de Boston, que nos habla en su vídeo de TED del esfuerzo) frente al “efecto Mozart” (escuchar música barroca de Amadeus para elevar espontáneamente la inteligencia). El talento debe desarrollarse a través del esfuerzo sobre lo que te gusta.
10. Marca y Diversidad. En el libro, la autora detalla los nueve “diversitipos” (versión empresarial de los eneatipos), con sus fortalezas y tentaciones. Un modelo contrastado y muy útil para conocerse mejor un@ mism@ y a l@s demás. Solo a través de la diversidad y de la tolerancia podemos convertirnos en un equipo de alto rendimiento.

Mi profunda gratitud a Martín y su equipo de Aliter como anfitriones de la velada, a las personas que tan generosamente han empleado su tiempo para asistir a la presentación, al editor (mi buen amigo Roger Domingo) y por supuesto a la autora. Sé que el libro está por todas partes, así que mi más cordial enhorabuena.

martes, 28 de enero de 2014

El Bayern Múnich como Modelo de Gestión y los empleados que viven con pasión la Marca


Ayer lunes, de reuniones y preparación de proyectos en Madrid. Hoy, en Barcelona.  La semana acabará, laboralmente hablando, en Asturias, con la supervisión de procesos de coaching en el Programa de Formastur y el Club Asturiano de la Calidad.

Uno de mis ejemplos favoritos del Talentismo como Era Conceptual es el motivo por el que Pep Guardiola eligió ser “coach” del Bayern de Múnich pudiendo ir al fútbol inglés, aparentemente más prestigioso. Lo que Guardiola ha ido a aprender al líder teutón es cómo gestionar un club profesionalmente. Que ganará las elecciones cuando se presente a presidente del FC Barcelona nadie lo duda (está en el epílogo de “Liderazgo Guardiola”, escrito por Gabriel Masfurroll). Que lo hará muy bien, porque lo está aprendiendo en Alemania, es la clave.

En la prensa de hoy, Fernando Aramburu (donostiarra amante del balompié que reside en Alemania desde hace 30 años) se pregunta “¿Por qué es tan fuerte el Bayern?” y esto es lo que escribe:
“Hace cincuenta años, el Bayern Múnich ni siquiera era considerado el mejor equipo de su ciudad, a tal punto que no fue invitado a integrar el grupo selecto que inauguró la primera temporada de la Bundesliga. En representación de su zona, dicho honor le cupo al TSV 1860 Múnich, hoy en Segunda División.

En la década de los setenta, el Bayern vivió su primera etapa gloriosa; pero acaso, desde la perspectiva actual, el episodio más determinante de su historia posterior fuera la asunción en 1979 de las funciones de mánager por parte de Uli Hoeness, exfutbolista internacional, hombre de negocios (posee una fábrica de salchichas) y actual presidente del club. A él se debe principalmente la creación de una estructura organizativa de extraordinaria solidez.
De la gestión económica del equipo de fútbol se encarga una sociedad filial que recibe el nombre de FC Bayern München AG, presidida por Karl-Heinz Rummenigge. Debido a esta circunstancia, la entidad no depende de las decisiones, tantas veces arbitrarias, despóticas o poco profesionales, del mecenas de turno. En su consejo de administración hay representantes de grandes empresas alemanas (Adidas, Audi, Volkswagen).

Al mismo tiempo, el equipo ha procurado desde antiguo colocar en puestos relevantes de la estructura organizativa a antiguos futbolistas, ya sea en la dirección deportiva, en los órganos gestores o en la presidencia. Por tanto a personas que guardan una fuerte vinculación emocional con el club y con el fútbol como deporte, no sólo como negocio, y que por ello mismo ponen mucho corazón en el desempeño de sus funciones. Constituyen, además, un puente comunicativo excelente con la plantilla.

En lo económico, Uli Hoeness aplicó tres principios elementales todavía vigentes: no externalizar la actividad financiera, impedir a toda costa que los gastos excedan a los ingresos y destinar estos por entero a las arcas del club.

Días atrás, la prensa deportiva alemana publicó los datos de déficit de los grandes equipos europeos: 540 millones de euros el Real Madrid, 330 el FC Barcelona, 465,5 el Manchester United, etc. El Bayern Múnich, por el contrario, aunque facture menos que los dos primeros, está en cifras negras, con capital propio y pingües ingresos anuales. Dada su fortaleza económica, puede permitirse comprar jugadores de alto nivel tanto como defenderse de las seductoras ofertas que a estos les puedan llegar de fuera.
No otro es el objetivo del Bayern Múnich sino situarse en la cúspide del fútbol internacional. Sus dirigentes no ocultan que ser campeones de la Bundesliga y ganar la Copa suponen para el club objetivos mínimos. Su ambición rebasa los límites del fútbol nacional, donde ahora mismo no hay adversario que le plante cara. Algunos opinan que su hegemonía deportiva hace tediosa la Bundesliga o, en todo caso, previsible. Sin negar dichos supuestos, lo cierto es que la gente acude en masa a los estadios a ver al Bayern, no parece que con la intención de aburrirse.
El Bayern Múnich, ahora mismo, está concebido para competir con garantías de éxito en la Liga de Campeones, su torneo predilecto. A este fin ha reunido una plantilla de la que se puede decir cualquier cosa menos que consista en once titulares y unos agregados. Malas lenguas vaticinan feroces rivalidades dentro del vestuario. Sea como fuere, cubierta cada posición con varias opciones, todas de calidad, el equipo es apenas vulnerable a las lesiones o a la fatiga física o mental. El Bayern actual podría alinear simultáneamente dos equipos distintos, ambos con un grado alto de competitividad.

A dicho criterio está sometida la contratación de jugadores. Comprar con cabeza es una expresión que suelen usar a menudo Uli Hoeness o Karl-Heinz Rummenigge. Comprar, por tanto, con sentido práctico y no para dar un golpe publicitario o impresionar a la competencia. Y eso sin desdeñar la incorporación al equipo de jugadores de la casa (Lahm, Schweinsteiger, Müller) o de jóvenes promesas del fútbol alemán, a veces descubiertas en categorías juveniles.

Muchos llegan y se van al cabo de un tiempo; pero no son raras las renovaciones de contratos. De esta manera prevalece cierto sentido de la continuidad y los aficionados lo tienen más fácil para identificarse con los jugadores. Dos ejemplos. El belga Daniel van Buyten, ya en el ocaso de su carrera, llegó al Bayern en 2006 y Frank Ribéry un año después. Llegaron y se quedaron. Al francés se le oye con frecuencia afirmar que el Bayern es su casa. Por algo será.”


De las reflexiones de Fernando Aramburu se desprenden una serie de claves de gestión tanto en el deporte como en la empresa, muy propias de un Cuadro de Mando (de profesionales que llevan el club y saben gestionar):

Perspectiva Financiera:
- El mánager desde 1979 y actual presidente, Uli Hoeness, es un hombre de negocios, además de exfutbolista internacional.
- El club lo gestiona una AG (Sociedad Anónima) en cuyo consejo están grandes empresas alemanas. Profesionalidad.
- A diferencia del RM, FCB o MU, no obtiene pérdidas sino beneficios y está saneado.

Perspectiva de Clientes:
- Los aficionados llenan lo campos para ver jugar al equipo.
- El Bayern “juega bonito”, con futbolistas de talla mundial.
- Su objetivo es ganar (de nuevo) la Champions, tras ganar Liga y Copa.


Perspectiva de Procesos:
- En el organigrama hay exjugadores muy vinculados al Bayern (compromiso) y muy preparados.
- En la cúspide del fútbol mundial, el equipo no es vulnerable a lesiones ni fatiga.

Perspectiva de Talento:
- Se invierte en tener dos equipos del más alto nivel. Fichajes, cantera (Lahm, Schwensteiger, Müller) y jóvenes promesas.
- Atracción de talento: Se trata de “comprar con cabeza”. Nada de golpes publicitarios.
- Fidelización de talento: Jugadores que llegan y se quedan, como Daniel van Buyten y Frank Ribéry. No son raras las renovaciones de contratos.
- Desarrollo del talento (aunque no lo dice el artículo): Guardiola es uno de los mejores entrenadores del mundo.

¡Qué fácil resulta cuando se gestiona bien! 12 objetivos, 4 perspectivas, un modelo de éxito.

He estado leyendo el libro Micropoderes. Comunicación interna para empresas con futuro, de la presidenta de Inforpress, Núria Vilanova. Fundó la compañía a los 23 años y ha recibido los premios ESIC, FEDEPE, FIDEC e IWEM a la Mujer Emprendedora.
En este libro, Núria nos habla de que estamos en una nueva era, con grandes desafíos (la globalización, la innovación, el cambio), en la que crear una marca interna es cuestión de supervivencia (“Crear una marca es sinónimo de que los empleados de una compañía tengan unos valores que los diferencian”), en la que se necesita un nuevo modelo de liderazgo (Núria lo llama “líderes contraintuitivos”, porque no se dejan arrastrar, sino que giran el volante al contrario de donde quieres ir, como cuando derrapas). Es la edad de la inmediatez y de la transparencia, de la comunicación sinérgica, de cultivar la pasión, de pasar del escepticismo al apasionamientos a través de la comunicación experiencial. “En aquellas marcas o corporaciones verdaderamente exitosas los trabajadores se enorgullecen por formar parte de un proyecto compartido en el que creen. Y están motivados y felices por trabajar donde lo hacen”. Es cuestión de satisfacción, confianza, identificación, compromiso y pasión (lo que sienten clientes externos e internos hacia las marcas ganadoras, Estudio “Las marcas que amamos”). Núria nos propone comunicar más que informar, buscar héroes (empleados que viven con pasión la Marca), escuchar ante todo, participar para crecer, planificar, simbolizar (estamos en “el reino de lo audiovisual”, de lo digital, de las redes sociales, de los embajadores o personas “nodo”).
¿Ejemplos prácticos? Núria Vilanova nos habla de Carina Szpilka (ING Direct), Juan Fernández-Aceytuno (Sociedad de Tasación), Juan Sitges (Cofidis), Josep Santacreu (DKV Seguros), Francesc Fajula (Fundación Banesto), Hans Wijers (Azkonobel), Antonio Brufau (Repsol), Eloi Planes (Fluidra), Joan Casaponsa (Panrico), Patricia Abril (McDonald’s), José María Álvarez Pallete (Telefónica), Marcos de Quinto (Coca-Cola), María Gómez de Pozuelo (Womenalia), José Carlos Lacasa y Guillermo de Vílchez (MAZ), José Manuel Velasco (FCC), Javier Ellena (Lilly), Alberto Rodríguez-Toquero (Leroy Merlin) y Ricardo García (Benteler).     

Prólogo de Mónica Oriol (presidenta del Círculo de Empresarios), introducción de José Manuel Velasco (Presidente de Dircom), conclusiones de José Ramón Pin (IESE) y epílogo de Custodia Cabanas (IE).

Gracias, Núria, por un libro tan actual y tan potente. Me gusta especialmente la dedicatoria que le haces a Ferrán, “Gracias por enseñarme a querer y a creer”.

lunes, 27 de enero de 2014

El misterio de la mente humana y las 10 claves de la Felicidad


Ayer me regalé una sesión doble vespertina de cine. Primero, “Agosto” (August: Osage County), de John Wells. La reunión de la familia Weston tras el fallecimiento (por suicidio) del patriarca. Un recital interpretativo de Merryl Streep, Julia Roberts, Chris Cooper, Ewan McGregor, Juliette Lewis, Dermot Mulroney, Sam Sephard. La cinta, más bien intrascendente, aunque esté basada en una buena obra de teatro.
Y después, “Mindscape”, de Jorge Dorado, con Taissa Farmiga, mark Strong y Brian Cox. Un “detective de los recuerdos” trata de ayudar a una joven muy inteligente que sufre de anorexia. Una reflexión sobre los recuerdos y cómo los reelaboramos a nuestro antojo. Más recomendable que la anterior.

En El Confidencial, Marta Jiménez Serrano ha escrito sobre “10 maneras de ser feliz” (www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-01-26/diez-maneras-de-ser-muy-feliz-avaladas-por-los-cientificos_80292/). Las diez maneras más sólidas son:
1. Haz ejercicio. Aunque sea durante 7 minutos. El ejercicio físico (ocuparte de tu cuerpo) es una estrategia muy eficaz para combatir la depresión (Shawn Achor, La ventaja de la felicidad).

2. Duerme más: serás menos susceptible ante las emociones negativas. Po Bronson y Ashley Merryman han demostrado en NurtureShock  que los estímulos negativos se procesan en la amígdala y los positivos y los neutrales en el hipocampo. La falta de sueño afecta con mayor intensidad al hipocampo, por lo que las personas que duermen mal tienen mayor tendencia a recordar con intensidad los eventos negativos y a olvidar los positivos. “El humor con que afrontamos las primeras horas del día puede condicionar la jornada completa”.

3. Pasa más tiempo con los amigos y la familia. Ya se sabe que no haber pasado el tiempo suficiente con los amigos y la familia es uno de los principales arrepentimientos que expresa la gente antes de morir. Daniel Gilbert (Harvard): "Somos felices cuando tenemos familia y somos felices cuando tenemos amigos, y casi todas las otras cosas que creemos que nos hacen felices son, en realidad, vías para tener más amigos y más familia". Terman, en El proyecto longevidad, ha demostrado que "El beneficio más claro de las relaciones sociales viene de ayudar a los demás. Aquellos que ayudaban a sus amigos y sus vecinos, aconsejando y cuidando de los demás, tendían a vivir más que el resto".

4. Sal a la calle con frecuencia. "Reservar tiempo para estar al aire libre cuando hace buen día proporciona grandes ventajas” (Shawn Achor). Pasar 20 minutos en la calle cuando hace buen tiempo propicia el buen humor, desencadena la reflexión y mejora la memoria.

5. Ayuda a los demás. 100 horas al año (2 horas a la semana) son óptimas respecto al tiempo de debemos dedicar a otras personas (Journal of Happiness Studies).

6. Sonríe. Sonreír nos hace sentir mejor, siempre que sea fruto de pensamientos positivos (Michigan State University). Si la sonrisa es forzada, las personas que están cara el público acaban dejando el trabajo.

7. Planea un viaje, aunque no vayas a hacerlo. “El mero hecho de planear un viaje o un descanso del trabajo puede contribuir al bienestar”. Un estudio publicado en el Applied Research in Quality Life revelaba que la felicidad estaba más en la planificación que en el propio viaje. El citado Shawn Achor menciona que pensar que vas a ver (de nuevo) tu peli favorita eleva tus endorfinas un 27%.

8. Medita. Meditar ayuda a relajarnos, clarifica nuestra mente y provoca el crecimiento de las zonas cerebrales de la compasión y la consciencia (Massachusetts General Hospital, publicado en Psychiatry Research: Neuroimaging).

9. Múdate cerca del trabajo. "Conducir en un atasco es un tipo distinto de infierno cada día" (Daniel Gilbert). "Mientras que muchas condiciones no afectan a nuestra felicidad a largo plazo porque nos acostumbramos a ellas, nunca nos acostumbramos al esfuerzo diario de ir al trabajo. A veces el tráfico es espantoso y a veces no" (The Art of Manliness). La gente a la que le lleva mucho tiempo desplazarse al lugar del trabajo o lo hace en atascos es menos feliz.

10. Practica la gratitud. “Estar agradecidos por las cosas que tenemos implica valorarlas en su justa medida”. Escribir una lista de las cosas por las que estar agradecido (como hace un servidor en este blog) ya mejora el estado de ánimo.

Respecto a las 12 “prácticas deliberadas” de Sonja Lyubomirsky(La Ciencia de la Felicidad), se repiten la gratitud, el ejercicio físico, la resiliencia (la meditación), las relaciones sociales (familia y amigos), la ayuda a los demás (amabilidad), los objetivos (planear un viaje) y saborear los placeres (salir a la calle). Son trucos concretos dormir más, sonreír y no comerse atascos. Faltarían el perdón, el optimismo inteligente, la fluidez (retos a la altura del desarrollo de tus capacidades), no darle demasiadas vueltas a las cosas y vivir tus valores.

Ya sabes: examina dónde están actualmente tus fortalezas y oportunidades de mejora, elabora un plan de acción (mejor con un/a coach) y ¡a por ello! Gracias a las personas que me hacéis más feliz.   

domingo, 26 de enero de 2014

Redes sociales: Poder y Meritocracia


He estado leyendo “Internet puede salvar tu empresa… o hundirla”, de Rodolfo Carpentier. Rodolfo es presidente de Digital Assets Deployment (la primera incubadora española de negocios de internet con presencia global) y en este libro presenta las claves para transformar una pyme tradicional en un éxito del siglo XXI.
Me gusta su concepto de “envoltorio digital” (“la capacidad de crear entornos digitales que envuelvan nuestra oferta y generen red nos hace mejorar nuestra posición”). Y su decálogo:
1. No existe mejor servicio que el que se auto-ofrece el propio cliente
2. La red es social y nuestros productos y servicios lo deben tener en cuenta.
3. Tenemos que planificar nuestra empresa para poder acceder a ella a través de internet desde cualquier parte del mundo.
4. En la red hay que saber seguir a tu tribu.
5. El envoltorio digital de un bien (de un producto o servicio) vale más que el propio bien.
6. Busca lo que haces bien y construye sobre ello en tu web.
7. En la Red… construye red (Kevin Kelly).
8. Si no tienes trabajo, créalo para tu satisfacción.
9. Pensemos como mínimo en dos idiomas.
10. Costes variables contra costes fijos.

El libro de Rodolfo Carpentier presenta el caso de Domínguez e Hijos, S.L.
Una empresa que enmarca cuadros, que en los años de bonanza llegó a tener 50 empleados y facturar un millón de euros y que ahora está muy apurada. El hijo, que ha estudiado ingeniería de telecomunicaciones, quiere transformar la empresa familiar en una compañía global.
Una página web, nos cuenta el autor, debe tener un acceso sencillo, comprensible y lógico; buen diseño con poco texto, mucho gráfico, vídeo y testimonios de clientes; gran interactividad; capacidad de autoservicio; capacidad de generar conversaciones; gestión de consultas atendidas por los propios clientes (chats, foros, vídeos) y acceso de nuestros sistemas informáticos empresariales, abiertos al cliente para que siempre sepa lo que hacemos por él. Es una inversión importante, pero rentable.
En esta nueva era, el Talentismo, impera la “Economía de la atención” y somos mayoritariamente “prosumidores” (productores y consumidores a la vez). La empresa debe orientarse a ell@s, apostar por la “gamificación” (uso de la mecánica de jugabilidad en contextos distintos a los juegos). Para tener éxito en internet, nos cuenta Rodolfo Carpentier, debes “conocer bien quién es tu cliente y saber a qué tribu pertenece”. “Cuando una empresa no puede permitirse contar con personal especializado, debe buscar ayuda externa de mejor calidad cada día”.
La clave del éxito, siempre según RC, es entablar conversaciones. Y más concretamente un equipo comprometido y capaz (talento), contenidos de calidad acordes con el entorno (lo ideal es que sean generados por los propios clientes), plataforma informática ágil, orientada al autoservicio y la participación de registrados, visitantes y clientes, participación de los distintos empleados en web, blog, redes sociales, presupuestos concretos con objetivos medibles, acuerdos estratégicos para generar tráfico, marketing online que primer el mínimo coste de adquisición de cliente, análisis diarios del comportamiento de los visitantes, registrados y clientes en nuestra web y pruebas constantes para mejorar resultados.
Esencial el concepto de tribu (comunidad humana con un interés común), que data de 2003. El perfil de un miembro de la tribu tiene menos que ver con género, edad y procedencia y más con sus pasiones. “Conocer las pasiones de nuestros clientes y de los miembros de nuestra red es clave para obtener de ellos ayudas regulares en beneficio de nuestra propia pasión”. Generar beneplácito en la red es algo que se cultiva, que se riega a diario.
La reconversión empresarial imprescindible en el Talentismo requiere (Dave Plane, fundador de Xplane, citado por Rodolfo) de entender la cultura corporativa, empezar por lo pequeño, lo espacios requieren propietarios (el tendero virtual), la gente necesita su espacio propio, puntos de lanzamiento y “mira, escucha, ajusta y adapta”. El ritmo de innovación mínimo es lanzar un nuevo producto al mercado cada tres meses.
“Internet puede salvar tu empresa” es un libro importante, que hay que leer, estudiar y aprovechar bien. Gracias a Rodolfo, al editor (no se te escapa una) y a Leyre de APD, que me lo regaló esta semana en Bilbao.

Redes sociales y meritocracia. ¿Cuáles son los factores que apuntan a la eclosión del talento y a la construcción de una sociedad más equitativa? Tradicionalmente hemos pensado en las habilidades del individuo o los recursos de los que disponía. “La aparición de internet y las redes sociales, sin embargo, han cambiado el escenario y han aumentado en gran medida el grado de conexión social”.

Un modelo matemático, publicado en Nature Scientific Reports, ha puesto de manifiesto la importancia de esta conectividad en la actividad económica y en la compensación que los individuos reciben por su trabajo. Florentino Borondo, catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid, investigador del ICMAT y coautor del trabajo, explica:

"El modelo que hemos llevado a cabo muestra que una red muy conectada será meritocrática, es decir, beneficiará a aquellos que tengan más talento y, en caso contrario, será topocrática y ganarán más aquellos que estén mejor conectados”.


El sector elegido por los investigadores para encarnar el modelo matemático ha sido el cultural. En él, cada agente tiene dos fuentes de ingresos. En la primera, que han llamado ‘estrella del rock’, los agentes obtienen sus ingresos por el contenido que producen. Un caso extremo serían 'genios' como Steve Jobs o John Lennon, que crean productos que todos quieren comprar. La segunda fuente de ingresos es la intermediación, necesaria para distribuir el contenido generado por los agentes.

En el modelo los agentes difieren en su talento –la probabilidad de producir contenido popular– pero también en la posición que ocupan en la red. La pregunta que se hicieron los investigadores es bajo qué condiciones la posición de la red importa más que el talento de los agentes. La respuesta es que la posición de la red domina en redes menos conectadas, y por lo tanto, “la conectividad de la red determina si el sistema es meritocrático o topocrático”.


Cuanto mayor sea el grado de conectividad entre los individuos, más fácil será contactar directamente con otros y, por tanto, más meritocrático será el sistema.

El modelo predice que internet y las nuevas tecnologías contribuyen a la creación de un sistema en el que las ganancias estén más relacionadas con el talento de cada persona que con su lugar dentro de la red.
“En el siglo XXI es necesario introducir la topología de las redes de transacciones económicas como una componente más dentro de la teoría económica”, considera Borondo.

“Para que un sistema económico sea muy meritocrático se necesita una red tremendamente conectada, y basta con hacer unos cálculos sencillos para ver que hoy la sociedad no lo está. La buena noticia es que el aumento de las conexiones propiciado por las nuevas tecnologías está haciendo que la meritocracia sea cada vez mayor, al posibilitar que una persona pueda entrar en contacto fácilmente con muchas otras y eliminar muchos intermediarios”.

En redes dispersas los individuos tienden a generar sus ingresos en mayor medida actuando como intermediarios, conectando a los productores con los compradores. Incluso, si las redes están muy poco conectadas puede ser necesaria la actuación de varios intermediarios.

Esta es la razón por lo que este tipo de redes tiende a ser topocrática, es decir, en ellas los ingresos están determinados principalmente por la posición ocupada en una red y el grado de conectividad con otros. En las redes muy conectadas, sin embargo, los individuos pueden vender sus productos directamente a los demás, y no necesitan compartir una gran parte de sus beneficios.

Los investigadores también han calculado el umbral a partir del cual una sociedad topocrática inicia la transición hacia una meritocrática, lo que depende tanto del grado de conexión de la red como de la distribución de los ingresos entre productores e intermediarios. Cuando los ingresos se distribuyen de manera equitativa entre productores e intermediarios la transición tiene lugar cuando la distancia entre el productor y el comprador final es, como media, de dos agentes.

Si hay más agentes (o ‘nodos’, en el argot de las redes complejas) el sistema será topocrático. En este modelo, por tanto, los famosos ‘seis grados de separación’ implican una red altamente topocrática. Sin embargo, si la parte que se lleva el intermediario es menor, también lo es el grado de conectividad necesario para que el sistema sea meritocrático.

En el trabajo han participado investigadores de disciplinas tan variadas como la física, la química y la economía. “Se trata de un campo netamente multidisciplinar –dice Borondo–, ya que esa conectividad que en este caso hemos utilizado para representar transacciones económicas puede usarse también para conocer el cerebro, el comportamiento de los genes o la dispersión de enfermedades”.

Las matemáticas –la teoría de grafos, que estudia la arquitectura de redes como internet– son la base sobre la que se fundamenta esta disciplina.

Quiero poner tres ejemplos de autores de éxito que además son amigos míos (he hablado de sus libros en este blog): Irene Villa y su “Nunca es demasiado tarde, princesa” (4ª edición). Tiene página en Wikipedia, su web (www.irenevilla.org) tanto en castellano como en inglés, 23.306 seguidores en Twitter (@-IreneVilla-) y ha publicado 6.761 tweets, y más de 50.000 amigos en Facebook como figura pública, además de su página personal.
Luis Galindo, cuyo “Reilusionarse” está en 7ª edición. 25.963 seguidores en  Twitter (ha publicado 7.532 tweets) y como figura pública, 13. 842 amigos en Facebook. Página web (www.luisgalindo.com), y vídeos en Youtube.
Y qué decir de Risto Mejide, cuyo último libro es “No busques trabajo” es uno de los más vendidos. 1.611.281 seguidores en Twitter (ha publicado 11.265 tweets), 168.073 seguidores en Facebook como figura pública, está en Wikipedia (en castellano e inglés) y tiene su web (www.ristomejide.com)
Mi gratitud a los tres: son unos fenómenos.

Ya sabes: relevante o insignificante.

sábado, 25 de enero de 2014

Supervisión de procesos de Coaching: la Capacidad y el Compromiso de l@s coaches


Sábado en Alicante, en el Programa de Coaching Estratégico de FBS (Fundesem Business School), en la sesión de superivisión de procesos de coaching. Cinco horas, de 9 a 2, en las que l@s alumn@s han contado, siempre salvaguardando la confidencialidad, sus casos para reflexionar sobre ellos y para aprender qué están haciendo bien y qué podrían hacer mejor (el reconocimiento como clave para el coaching y para la gestión del desempeño). Mi gratitud a Andrés, Elisa, Felipe, Guzmán, Inmaculada, Isabel, Juan, Luisana, Marcelo, Patricia, Pepa, Rosa y Susana (y, por supuesto, a Paola y a Daniela, coach de nutrición, que estos días está en su querida Venezuela).  

El coaching era hace pocos años un completo desconocido y ahora parece que sobreabunda, que todo es coaching. Y me parece una buena noticia (los griegos clásicos llamaban “enantiodromia” a este movimiento pendular que va de la escasez al supuesto exceso). Ocurre desde el punto de la demanda, porque en este paso “Del Capitalismo al Talentismo” nos estamos dando cuenta que el Talento no es algo fijo, que “se tiene o no se tiene”, sino algo variable, que debe entrenarse desde una mentalidad de superación. El Talento que no se aprecia, se deprecia (y entendamos el Talento como “poner en valor” lo que sabemos, podemos y queremos hacer, por lo que requiere de una Marca Profesional).
Y desde el punto de vista de la oferta, necesitamos más y mejores coaches. Se critica estos coaches “de la noche a la mañana” sin preparación adecuada. Por ello, desde AECOP (la Asociación Española de Coaching) –como desde la ICF, me consta- se está haciendo un importante esfuerzo de certificación, como de código deontológico. El Coaching es ciencia, arte y ética (así se llama uno de los módulos en los programas que dirigimos). En cualquier caso, de que el coaching ha visto para quedarse no m cabe duda. Un/a directiv@ sin coach es como un/a deportista autodidacta. Vale para ser aficionad@, pero no para la alta competición. La eclosión del líder-coach (el/la directiv@ que lidera a su equipo desarrollando el talento de sus integrantes y logrando que den la mejor versión de sí mism@s) es trascendental.  

Irene Martínez, autora del reciente “Marca Profesional”, coach certificada de carrera y co-directora de los Programas de Coaching en Alicante (FBS), Zaragoza (ESIC), Asturias (Formastur y Club Asturiano de la Calidad) y próximamente en Madrid, suele decir que esto de aprender a hacer coaching es como tirarse en paracaídas. Por mucho que te sepas la teoría, las primeras veces que “te lanzas” lo haces con un/instructor/a. Solo así te sientes segur@s. Ése es uno de los grandes propósitos de los procesos de revisión, que nosotros no vemos como un examen ante un tribunal (no se trata de eso, en absoluto) sino de una magnífica oportunidad de aprendizaje en equipo. Lo he pasado maravillosamente debatiendo en el mejor de los sentidos pros y contras de la labor de l@s coaches.

Como el Talento es Capacidad por Compromiso, si bien est@s coaches “primeriz@s” todavía no cuentan con todos los conocimientos ni las habilidades requeridas (el Programa aún no ha terminado), su grado de compromiso (la energía que le ponen a estas prácticas) supera a much@s coaches experimentad@s que conozco. Es impresionante, por ejemplo, cómo le envían a sus pupil@s de coaching un recuerdo muy amplio y detallado de las metas, de los objetivos, del plan de acción, con sus obstáculos y fuentes de ayuda, de los hitos. Un caso muy claro de su involucración, de su implicación con el coaching. Capacidad y Compromiso multiplican respecto al resultado (su Talento como coaches), por lo que ese compromiso tan especial, de la persona que asume con entusiasmo esta tarea que vocacionalmente le satisface, suple ampliamente lo que le pueda faltar en términos de sus conocimientos, habilidades o experiencia.

La Pasión, ahora tan buscada, se detecta en los pequeños detalles. 

viernes, 24 de enero de 2014

Coaching, Mujer y Liderazgo


En Aliter, la Escuela de Negocios especializada que tan sabiamente dirige Martín Hernández, he tenido la fortuna de impartir una clase sobre Coaching en el Programa de Mujer y Liderazgo (el más longevo de nuestro país sobre esta temática). Decenas de mujeres profesionales y ejecutivas de las más distintas organizaciones, interesadas y ocupadas en mejorar su propio Liderazgo. Un placer y un privilegio que les agradezco mucho haber compartido aprendizaje con ellas.
Me sigue sorprendiendo que, a pesar de que oímos hablar de coaching por todos lados (programas televisivos sobre niños rebeldes, adolescentes agresivos, cocineros poco centrados, negocios ruinosos, cantantes en ciernes; artículos de entrenadores deportivos, políticos, comerciales; libros de coaching de todo tipo), en realidad se sepa poco del concepto. He compartido con las alumnas de Aliter que se trata de un proceso de acompañamiento (un proyecto sería más preciso, puesto que consta de principio y fin; suele durar unos seis meses, para que los hábitos se afiancen), que el término es húngaro y procede de la localidad de Kocz (entre Viena y Budapest, donde se creó un carruaje), que se atribuyó inicialmente a profesores particulares (en la Inglaterra victoriana) y a entrenadores deportivos (desde los años 50 del siglo XX), y que se diferencia el coaching vital (life coaching, cercano a la psicología) del directivo (executive coahcing). Un servidor se ha especializado, como sabes, en Coaching Estratégico, de Desarrollo del Liderazgo.
¿Requiere la mujer de un coaching distinto del que necesita el hombre cuando busca desarrollar su liderazgo? El Liderazgo es un tipo de Talento: el talento para influir decisivamente en otras personas. Desde su origen, significa marcar la pauta, hacer equipo e infundir energía, y por tanto no entiende de distinciones de género.
Sin embargo, el liderazgo para salir adelante en estos tiempos VUCA (de Vulnerabilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), el liderazgo “patas arriba” (“Leadership is upside down” es el título del esperado libro de Silvia Damiano, que se publicará en febrero) requiere de cuatro “I”. Ha de ser inspirador, integrador, imaginativo e intuitivo.
¿Sois las mujeres más inspiradoras? Sí, en el sentido de protectoras. Tal vez no tanto desde la autoconfianza (culturalmente, al talento femenino se le ha “enseñado” que no podía alcanzar lo que deseaba). Hay una gran oportunidad en el liderazgo femenino, en general y con excepciones muy notables, en desarrollar su autoestima y autodignidad, los dos pilares de la seguridad en una misma.
¿Sois las mujeres más integradoras? Sin duda, y de nuevo en líneas generales, el liderazgo femenino es más integrador que el masculino. Posee más empatía, mayor orientación a l@s demás, mejor comunicación y relación. La capacidad de integrar en los equipos es una ventaja fémenina.
¿Sois las mujeres más imaginativas? Sí, en la medida que os “dais permiso” para salir de la rutina y conectar piezas hasta ahora no combinadas. Es, una vez más, una cuestión cultural y se hace necesario para desarrollar el liderazgo femenino salir de la zona de comodidad y atreverse a dar el paso.
¿Sois las mujeres más intuitivas? La respuesta es positiva, claramente, por la diferencia entre el cerebro femenino (que posee más conexiones de cuerpo calloso entre los dos hemisferios cerebrales) y el masculino. La intuicion, como pensamiento no consciente, es una ventaja de criterio (de análisis para la toma de decisiones) que favorece a las féminas.

Tras la clase, he tenido la oportunidad de conversar brevemente con la abogado Ana Rosell, profesora del Curso Superior de Gestión Deportiva (RFEF-FIFA-CIES) que tanto está haciendo por elevar el nivel del fútbol femenino. Su labor es muy importante, porque cada vez hay más jugadoras de fútbol (entre ellas, mi hija Zoe) que practican este deporte con una enorme ilusión y pasión. El fútbol femenino es una tendencia del presente y futuro; como ejemplo, el nuevo presidente del Deportivo de La Coruña, que en su programa lleva la creación de un equipo de fútbol femenino que forme parte del club.

El coaching es un proceso de gran ayuda para las líderes, para mejorar su convicción (creer en sus posibilidades), para no darle demasiadas vueltas a las cosas (“lo pasado, pasado está”), para aprovechar mejor su sentido del humor, para no caer en el “síndrome de la superwoman” (quererlo hacer todo muy bien, con un nivel de exigencia extenuante)…

Mi gratitud a las buenas coaches y a las directivas que desarrollan su talento como líderes.