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viernes, 8 de agosto de 2014

La Alianza, un manifiesto para la gestión del talento


El último día laboral de la temporada, en Santander, grabando un programa audiovisual sobre Liderazgo para Planeta Hipermedia. Creo mucho en los cursos audiovisuales, en un mundo hambriento de conocimientos que, sin embargo, lee muy poco y prefiere los vídeos tipo TED y los programas de televisión. Mi gratitud a Sofía, Alfredo, Roger y todo el equipo de Fraile & Blanco.
He estado leyendo un artículo de Josh Bersin (socio de Deloitte) en The Huffington Post. Se titula ‘La Alianza. Un Manifiesto para la Gestión del Talento en el siglo XXI’.
Josh comenta que lee alrededor de un centenar de libros sobre Liderazgo, Gestión y RR HH, y que en este caso se centra en ‘La Alianza. Gestionar el talento en la era de la interconexión’, de Reid Hoffman (cofundador y chairman de LinkedIn), Ben Casnocha y Chris Yeh. No precisamente un manual, sino más bien un manifiesto de gestión del talento.
Reid y su equipo describen un nuevo “contrato de empleo” en el que los profesionales trabajan como agentes libres mediante alianzas. En la medida en que ambas partes (profesional y organización) añaden valor, la Alianza funciona.
Como empleado, explica Josh Bersin, “inviertes en el éxito de la compañía, ofreciendo tu creatividad, tu tiempo y tu compromiso. La empresa invierte en ti, ofreciéndote un salario, desarrollo profesional y oportunidades de carrera.
Josh reconoce que estas ideas no son precisamente nuevas (un servidor trataba con cierta extensión el nuevo contrato psicológico de empleabilidad en ‘Del Capitalismo al Talentismo’). Sin embargo, no está de más que una compañía como LinkedIn las refuerce. Los empleados no son “una familia” (una auténtica familia es otra cosa, con sus defectos y virtudes), sino “un equipo”. Un equipo de alto rendimiento, me gustaría añadir.  
En el Sillicon Valley, donde trabaja Josh, el nuevo contrato psicológico es una realidad. Se calcula que el 30% de los ingenieros de software podrían encontrar un trabajo mejor en ocho semanas si quisieran, según la investigación de Dice 2014).
El equipo de Reid promueve la idea de “viajes de misión” como modelo de movilidad interna. Es decir, los profesionales deberían cambiar de rol de forma habitual, de tres maneras:
1. Rotación. Cambiar de trabajo supone una mejora personal y una exposición laboral ventajosa.
2. Transformación. Cambiar de trabajo ayuda a la empresa a mejorar y a incrementar su valor en el mercado.
3. Fundacional. Así es más fácil renovar el compromiso y elevar la fidelización.
Estos tres modelos correlacionan de manera significativa con la gestión de la sucesión, según la investigación de Deloitte. Las empresas están evolucionando desde la recolocación al desarrollo de carreras y la movilidad del talento.
Reid y su equipo insisten en que estamos en una nueva era, en la que la implicación de los profesionales (su compromiso) es determinante. Debemos “enganchar” (engagement) a los empleados desde el inicio de su carrera profesional y mantenerles en la “inteligencia colectiva” incluso después de que dejen la empresa, manteniendo lazos entre las redes de “alumni” como extensión de la “alianza”.
¿Empleo para toda la vida? Eso es cosa del pasado. La movilidad es una realidad y es, hasta cierto punto, deseable. Las habilidades más deseadas hoy, reconoce Josh, son las mercaderías (las “commodities”) del mañana. En el anterior libro de Reid, ‘The Startup of You’ y en el de Tom Peters, ‘Brand You’ (50 claves para hacer de usted una Marca), ya se destacaba que cada profesional debe centrarse en sus fortalezas y reinventarse, porque en caso contrario será “menos móvil” cada año. Sin aprendizaje no hay renovación.
‘La Alianza’ insiste en que ha cambiado el mundo del trabajo. La “seguridad” ya no es lo que era. La única garantía de sostenibilidad es seguir añadiendo valor.
Conviene, sobre todo en vacaciones, pensar en el futuro.
Siguiendo con LinkedIn, en el último número de Fortune Adam Lashinky analiza la figura de Jeff Weiner, al que llama “LinkedIn networker in chief” (El Conector en Jefe de LinkedIn). Weiner, el CEO de la compañía, es un maestro en “el arte del avance”, en la gestión de su propia carrera.
A sus 44 años, el primer ejecutivo de la compañía ha formado un tándem muy eficaz con el chairman, Reid Hoffman. Desde que entró en LinkedIn en 2008, los ingresos se han disparado hasta los 1.500 M $ (se han multiplicado por 20) y los miembros registrados hasta los 277 M. Su filosofía es “conectar el talento con las oportunidades de forma masiva”. Es lo que considera su “core value proposition” (su proposición de valor nuclear). LinkedIn posee un valor de mercado de 20.000 M $. Goldman Sachs prevé que los ingresos de LinkedIn alcanzarán los 2.200 M $ este 2014, un crecimiento anual del 41%. Casi el 60% de las ventas es software para reclutadores, pero la publicidad y los servicios Premium están creciendo.
“La propia Marca de Weiner como CEO es extremadamente valiosa ahora mismo”; escribe Lashinky. “Tal vez no sea el fundador, pero LInkedIn le ha recompensado generosamente. En acciones de la compañía, posee unos 250 M $”. El propio Hoffman predice que Weiner  seguirá siendo el CEO dentro de cinco años. Conviene recordar que predecesor de Weiner dimitió tras comentar Reid Hoffman que sus habilidades no encajaban con las necesidades de la compañía.
Como no puede ser de otra manera, Weiner es un maestro del LinkedIn. Su perfil es (casi) perfecto. Básicamente, por cinco claves:
- Su mejor foto. Aparece sin corbata, porque casi nunca la usa. Una foto auténtica anticipa todo lo demás.
- Deja que te encuentren. Frente a lo que solemos hacer la mayoría, incluye su dirección de correo electrónico.
- Aporta un buen resumen. No solo para los head-hunters. Para todo el mundo.
- Sé comprehensivo. Weiner incluye todo su historial profesional.
- Incluye el trabajo voluntario, en las ONGs. Humaniza tu perfil y te hace más accesible.