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miércoles, 16 de julio de 2014

Cómo un ser un jefe todavía mejor


Ayer disfruté muchísimo de las dos reuniones con directiv@s en búsqueda activa, clientes de Right Management (ManpowerGroup). Nuestro país ha empeorado ocho puestos en el último año (del 43º al 51º). Sin embargo, hay profesionales, cada vez más, comprometidos con su desarrollo. Ya sabes que la suerte, la buena suerte, es preparación + oportunidad. Muchas gracias a Sonsoles y a todo el equipo. Una organización perfecta y una iniciativa de alto valor.
He estado leyendo ‘Becoming a better boss’ (Convertirse en un jefe mejor) del profesor Julian Birkinshaw. La obra del Dr. Birkinshaw, experto en Estrategia y Emprendimiento de la London Business School y cofundador, con Gary Hamel, del MLab (Management Innovation Lab), es todo un descubrimiento. Hace unos días comentaba en este blog su libro anterior, ‘Reinventing Management’. JB es un soplo de aire fresco en la Gestión y la Calidad Directiva.
El texto se basa en la investigación “Employee Centred Management” (2011), que Birkinshaw dirigió. Y parte de los 8 factores que definen qué es ser un buen directivo/manager en Google:
1.     Sé un/a buen/a coach.
2.     Apodera (empower) a tu equipo y no microgestiones.
3.     Expresa interés en el éxito de los miembros de tu equipo y en su bienestar.
4.     No seas “blandito” (sissy): sé productiv@ y orientad@ a resultados.
5.     Sé un/a buen/a comunicador/a y escucha a tu equipo.
6.     Ayuda a tus colaboradores en el desarrollo de su carrera.
7.     Ten una visión clara y una estrategia para el equipo.
8.     Mantén habilidades técnicas para ayudar en el asesoramiento al equipo.
El planteamiento de este libro es triplemente original. No está pensado desde el manager, sino desde sus colaboradores. Asume la “economía conductual” propia del Talentismo (las personas no somos tan racionales como pensamos): “Ser un buen directivo es un acto innatural, algo que se aprende deliberadamente”. Y no es solo para organizaciones sensibles al talento (“Human Age companies”), sino para todas, incluidas las tayloristas.
El autor asume el enfoque “talentocéntrico” (people-centric) de la gestión. Todas las investigaciones demuestran que es la clave del éxito de las organizaciones. Alex Edmans, profesor de LBS, comparó el valor de mercado de las “Mejores Empresas para trabajar” frente al resto en 25 años. Desde 1984 a 2009, un retorno medio anual del 3’5%, mucho mejor que un fondo promedio.
Ser un/a buen/a directiv@ requiere conocer a tus colaboradores, a ti mism@ y a tu organización. Está más que demostrado que las personas “enganchadas” (implicadas, comprometidas) sufren de menores niveles de absentismo, tienen mayor bienestar y mejor salud. El autor nos recuerda los datos de Towers Watson (2003), según los cuales en el mundo hay un 17% de profesionales con un alto nivel de compromiso, una 19% activamente desenganchados y un 64% ni fu ni fa.
Hay un “gap” entre la retórica y la realidad de las prácticas corporativas. Según una investigación de Birkinshaw, los mayores retos de la gestión son “re-entrenar” las mentes gerenciales, despertar la imaginación, despolitizar la toma de decisiones, desarrollar medidas holísticas de rendimiento y reducir el miedo/incrementar la confianza.
La gestión, para el autor, es “llevar a la gente junta para alcanzar los objetivos deseados”. Los malos jefes suelen tener varios de los “siete pecados capitales”. Un buen gestor tiene cinco marcas: Da a los colaboradores un trabajo retador, Crea espacio para que lo hagan, Da apoyo cuando lo necesitan, Da reconocimiento y No teme tomar decisiones. ¿Qué es lo que suelen obtener los colaboradores de sus jefes? Pues objetivos confusos o poco claros; Microgestión; Un jefe egoísta, centrado en su propia agenda; Feedback limitado y negativo; Un gestor dubitativo.
¿Qué es lo que motiva a l@s profesionales? Un reto intelectual , Oportunidades de desarrollo, Trabajar con buena gente, El nivel de responsabilidad, Reconocimiento, Seguridad en el trabajo, Salario, Equilibrio de vida.
“Comparada con la motivación, el miedo ha recibido mucha menor atención en los estudios de clima laboral”. De una forma muy ingeniosa, el Dr. Birkinshaw aprovecha la “jerarquía de necesidades de Maslow” para crear una “jerarquía de miedos”: La necesidad de seguridad significa el miedo a la redundancia (exceso de turbulencia y cambio). La necesidad de afiliación supone el miedo a no encajar. La necesidad de logro, el miedo a no cumplir con las expectativas. La necesidad de auto-realización, el miedo a no disponer de oportunidades para el desarrollo personal.
¿Cuáles son las fortalezas que suelen mostrar los empleados? Trabajar de forma colaborativa, Completar los proyectos, Seguir las órdenes, Aportar soluciones creativas, Mutitarea, Mostrar iniciativa y Gestionar hacia arriba. Evidentemente, no cuadra lo que piensan los profesionales sobre las fortalezas de sí mismos con la percepción de sus jefes al respecto. Resumiendo, l@s profesionales tienen identidad sobre sí mism@s, no muestran gran interés por la compañía como un todo, se comportan generalmente como cínic@s en los programas de cambio y, como consecuencia, no quieren/utilizan habilidades intelectuales en la oficina (aunque sí fuera de ella).
Birkinshaw nos propone utilizar las herramientas del marketing para la gestión de personas: la etnografía (estudio del comportamiento del consumidor en su contexto), cortando la jerarquía; el one-to-one, desde la gestión individualizada del talento (fortalezas, intereses, etc); la experiencia de cliente (“momentos de la verdad” de Jan Carlzon) como experiencia de empleado y el “net promoters score” de Fred Reichheld (los clientes como comerciales) en los embajadores de la marca. Hay una correlación entre “engagement” y recomendar a tu jefe de 0’75 En la gestión del talento, “piensa como un marketinero”. Brillante.
La Gestión, recordémoslo, es un acto “antinatural”. Por ello, los tres principios básicos de la buena gestión son “dejarse llevar” (letting go), que es difícil por la aversión al riesgo, la ilusión del control y el síndrome del conocimiento como poder, dar crédito a l@s demás, que es complicado por el exceso de confianza, la ilusión de las habilidades, el sesgo del optimismo y la conducta dominante del poder, y el autocontrol, que es difícil por la fuerza del inconsciente y el agotamiento del consciente, el peligro de la intuición del experto.
La burocracia, en su día alabada por Max Weber, corre los riesgos de la Alienación, el Juego político y los Procedimientos inertes. Frente a ellos, el “Engagement”, la Iniciativa personal y Desafiar las reglas.
Julian Birkinshaw finaliza con un capitulo sobre “El futuro del Management” (no por casualidad, el título de un libro de su colega Gary Hamel), en el que las organizaciones han de dar el salto evolutivo de burocracia a emergencia, de jerarquía a sabiduría colectiva, de alienamiento a oblicuidad y de motivación extrínseca a intrínseca.
Un libro muy valioso, que recoge conceptos potentes y está soportado por una investigación rigurosa.
Hay vías científicas para mejorar la Calidad Directiva. Mi gratitud a quienes, como Julian Birkinshaw, nos las proporcionan. 
   

1 comentario:

Mauro Celendano dijo...

Buenas tardes,
Me pareció un gran resumen. También me gustó el enfoque para llegar 8 factores que definen a un buen directivo en Google.