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jueves, 26 de junio de 2014

Por qué el (supuesto) Talento suele ahogar la Estrategia


Jornada en Logroño. Esta mañana hemos iniciado, en el Club de Marketing, Coffee & Talent. Se trata de una iniciativa con 20-25 empresas clientes de la región para hablar de un tema de vanguardia. En este inicial, ‘El Talento como Clave Estratégica para el Crecimiento y el Desarrollo?. Hemos hablado básicamente de gestión de intangibles (que según Bruch Lev, profesor de Finanzas de la Universidad de Nueva York, supone el 95-98% del valor de las compañías y se concreta en cuatro activos: Capital Humano, Marca, Clientes –que, superadas sus expectativas, se convierten en tus mejores comerciales- y Expectativas de futuro), del Talento y los diez obstáculos para definirlo y aprovecharlo adecuadamente, porque el Talento:
1.     No es solo INTELIGENCIA
2.     No es solo CAPACIDAD
3.     No puede confundir ACTITUD Y COMPROMISO
4.     No es FIJO
5.     No se LIDERA como Carisma
6.     No se MOTIVA desde fuera
7.     No es independiente del CONTEXTO
8.     No se FIDELIZA sin emociones
9.     No se desarrolla improvisadamente
10.  No se aísla de la FELICIDAD
Y también hemos hablado de la responsabilidad de la Dirección de Recursos Humanos en este cambio del Capitalismo al Talentismo:
1.     ATRAERLO: Empresa preferida para trabajar
2.     SELECCIONARLO: Perfiles de Talento
3.     APROVECHARLO: Gestión del Rendimiento
4.     POTENCIARLO: Gestión del Compromiso
5.     INTEGRARLO: Cultura Corporativa y Clima
6.     FIDELIZARLO: Liderazgo, emociones positivas
7.     SINERGIZARLO: Equipo de verdad
8.     DESARROLLARLO: Trans-Formación personal
9.     PROMOCIONARLO: Vacantes abiertas
10.  DESVINCULARLO elegantemente


Mi agradecimiento a Roberto, Luis, Enrique, Marta y tod@s los compañer@s de Manpower en La Rioja, Aragón y Navarra; a Cristina, Montse y nuestra gente de marketing, y a l@s profesionales que han participado en este Coffee & Talent, que será el primero de muchos.
Mi buen amigo Carlos Herreros (presidente de honor, como un servidor, de la AECOP) nos ha mandado la entrada del blog de Harvard Business Review, de Roger Martin (director académico de la Rotman School of Management, Universidad de Toronto y coautor de ‘Playing to Win’), titulada ‘Por qué la gente con talento lucha con la estrategia’. Gracias, Carlos, por compartirlo.
Suele verse la Estrategia como algo que hacen las personas talentosas, las de mejor expediente académico, los empollones de la clase. Sin embargo, comenta el profesor Martin, que se sientan atraídas por ella no significa que lo hagan especialmente bien. “La gente con talento está acostumbrada a buscar y encontrar la respuesta correcta; desgraciadamente, en la estrategia no hay una respuesta acertada que responder. La Estrategia requiere de hacer elecciones en un futuro incierto”.  No hay forma de determinar si la estrategia elegida es la “correcta”, porque no hay caminos alternativos.
 A l@s grandes estrategas no les asustan ni les paralizan la incertidumbre ni la ambigüedad (tan propias del VUCA world), sino que son lo suficientemente creativ@s como para imaginar posibilidades inconcebibles (intuición, imaginación).
Quienes destacan en Estrategia suelen tener las competencias de flexibilidad, imaginación y aguante (resiliencia). No necesariamente estas cualidades correlacionan con la inteligencia lógico-matemática. Chris Argyris, uno de los maestros en aprendizaje, argumentaba que de hecho es lo contrario. Cuando los que diseñan la estrategia, a quienes les gusta básicamente “tener razón”, comprueban que no ocurre lo que han predicho, suelen ponerse a la defensiva y actuar con rigidez.
Evidentemente, el Talento es Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado, no necesariamente un cociente intelectual especialmente alto (es el error de considerar el talento como inteligencia, sin más). La Estrategia, volviendo a Roger Martin, no debe ser monocultural ni un coto de “mentes brillantes”. Debe ser terreno para la Diversidad y una Actitud amplia. Debe fomentar la constancia, la perseverancia (ayer hablaba del ejemplo de Makro, de mantener sus creencias en la travesía del desierto). Y sobre todo (Martin está muy acertado en este punto), respecto por el resto de miembros del equipo y por la complementariedad. Meredith Belbin comprobó aquello del “síndrome de Apolo”. Un conjunto de “cerebritos”, en lugar de implantar la estrategia, se dedicará a pelearse entre ellos pretendiendo estar acertados. Lo importante no es evitar equivocarse, sino lograr lo que nos proponemos.