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sábado, 24 de mayo de 2014

Liderazgo de Océano Azul


Número de mayo de Harvard Business Review. En portada, ‘Blue Ocean Leadership” (Liderazgo de Océano Azul), por Chan Kim y Renée Mauborgne. ‘Cómo hacer que tus empleados se sientan comprometidos y dejar de perder el tiempo de todos’.
Como bien sabes, W. Chan Kim y Renée Mauborgne son profesores del INSEAD en Fontainebleau. Publicaron un artículo en HBR hace unos 10 años, ‘La Estrategia de Océano Azul’, como resultado de sus investigaciones sobre movimientos estratégicos (un 14% de ellos no eran “más de lo mismo” –océanos rojos, competir en precio-, sino ser percibidos por los clientes como únicos, lo que generaba más del 60% del total de los beneficios). El libro ‘La Estrategia de Océano Azul’ (2005), publicado inicialmente por Harvard Business Press, ha vendido más de 3’5 M de ejemplares. Y el concepto se ha convertido en uno de los más influyentes de este siglo XXI.
En el artículo, parten de las últimas investigaciones de Gallup (‘State of the American Workplace Report’, 2013), según las cuales un 30% de los profesionales están activamente comprometidos con su trabajo, el 50% ni fu ni fa y un 20% se sienten muy descontentos, influyen negativamente en sus compañer@s, malgastan el tiempo y “expulsan” a los clientes (un Pareto en toda regla, como corresponde al Talentismo). Gallup estima que el coste de este 20% de “terroristas corporativos” (como les han llamado otros autores) es de medio billón de dólares (“half a trillion dollars”) en la economía de EE UU. Teniendo en cuenta que el PIB estadounidense es de unos 12’650 billones de euros anuales y el de España es un billón, el equivalente de coste en nuestro país por ese 20% de “activamente desenganchados” sería de 39.525 M € (la mitad de los recortes en Estado del Bienestar y aumento de impuestos desde 2010, para que nos hagamos una idea).
Gallup considera que la gran causa de esta falta de compromiso, tan costosa, es la escasez de Liderazgo. No es falta de voluntad por parte de los directivos. “El problema es que no tienen un claro entendimiento de lo que deben cambiar para conseguir que las personas den lo mejor de sí mismas y generen un alto impacto”. Kim y Mauborgne aplican su “estrategia de océano azul” para convertir no clientes en clientes al Liderazgo, que entienden como servicio a l@s demás. Tod@s l@s líderes tienen clientes: los jefes a los que el/la líder debe mostrar el desempeño, y l@s colaboradores/as que necesitan su guía y apoyo. Cuando tu gente valora tus prácticas de liderazgo, de hecho “te lo compra. Les inspiras para la excelencia y se sienten comprometid@s. Cuando no “compran” tu liderazgo, no se sienten comprometid@s y por tanto son “no clientes” del mismo”.
Desde este componente de Liderazgo de Servicio, con Gavin Fraser (experto del Blue Ocean Network), entrevistaron a cientos de directivos para aplicar el “océano azul” a sus prácticas directivas. L@s líderes de océano azul difieren en cómo se enfocan en las actividades (está comprobado que cambiar el carácter de una persona no es nada fácil; centrarse en lo que hace y cómo lo hace resulta mucho más práctico), en cómo conectan con las realidades del mercado (con frecuencia, la dirección se aleja involuntariamente de los clientes) y cómo distribuyen el Liderazgo a todos los niveles de la organización.
El Liderazgo de Océano Azul requiere de cuatro etapas: Ver la actual realidad del Liderazgo (la diferencia entre lo que hacen y deberían hacer), desarrollar Perfiles de Liderazgo alternativos, seleccionar Perfiles de Liderazgo potenciales e institucionalizar las nuevas prácticas de Liderazgo.
Utilizando la parrilla ERAC (qué eliminar, qué reducir, qué aumentar y qué crear), los jefes en contacto con el cliente (frontline managers) deberían eliminar el elevar a los mandos intermedios los problemas con los clientes, deberían reducir la captación de datos para los informes (reporting), la búsqueda de aprobaciones para tomar decisiones y el relleno de formularios, deberían aumentar su gestión del bajo desempeño, el trato con sus colaboradores/as, el desarrollo del talento (coaching) con l@s mism@s, la comunicación de la información relevante y crear y compartir objetivos tangibles y deberían celebrar los logros y clarificar la estrategia de la empresa para que los profesionales se involucren. En definitiva, deberían servir más y mejor a sus clientes y no a sus jefes directos.
Los mandos intermedios (middle managers) deberían eliminar duplicidades (dos o más personas llevando la misma iniciativa) y el papeleo de peticiones frecuentes, deberían reducir los cumplimientos y justificaciones y el tiempo con los mandos intermedios, deberían aumentar la creación de un espacio para el aprendizaje y la mejora, la clarificación de la estrategia, la delegación en la primera línea y el coaching a sus colaboradores, y deberían crear objetivos de desempeño juntos, compartir mejores prácticas entre los equipos y alinear el reconocimiento con el rendimiento. Más coaching (como líderes-coaches) y menos control.
La alta dirección (senior managers) debería eliminar las prácticas rutinarias establecidas y la resolución de problemas operativos y “apagar fuegos”, debería reducir el tiempo de monitorización de las iniciativas de los mandos intermedios, la burocracia (emails, reuniones administrativas) y la conducción de reuniones operativas, debería aumentar la gestión del bajo desempeño, el coaching y la motivación de sus colaboradores, la comunicación de la visión, la creación de una estrategia ilusionante y la explicación de la misma, y debería dedicar tiempo al análisis de tendencias futuras (y sus implicaciones para la empresa), a desarrollar una agenda para el cambio y a remover barreras burocráticas que no aportan valor.
La ejecución (que es el 90% de la estrategia) necesita de la involucración de la alta dirección, del compromiso de los profesionales (que debe definirse con claridad), de las aportaciones a todos los niveles y de la valoración de las expectativas y logros. Para ser unos “Líderes de Océano Azul”, debemos aprovechar el talento de nuestra gente mucho mejor (ya sabes que “el talento que no se aprecia, se deprecia”). Con un “Leadership Canvas” (Lienzo del Liderazgo) que recoja las prácticas principales, se consigue una transformación más profunda en menos tiempo. No se trata de cambiar lo que somos, sino lo que hacemos.
También en la edición de mayo de HBR, Michael Mankins, Chris Brahm y Gregory Caimi, de Bain & Co. tratan el recurso más escaso: el tiempo (en realidad, no gestionamos el tiempo sino la energía). La ley de Metcalfe (el valor de una red es el cuadrado del número de contactos) tiene un lado oscuro: por término medio, cada ejecutiv@ recibe unos 30.000 emails al año, algo en principio inmanejable. Para gestionar de verdad el tiempo organizativo, ocho prácticas: una agenda clara y selectiva, presupuesto de base cero, hacer business cases de todos los proyectos, simplificar la organización, delegar con claridad, estandarizar el proceso de decisión, establecer una disciplina del tiempo en toda la empresa, dar feedback para gestionar el tsunami organizativo.
El escritor David Zweig, autor de ‘Invisibles: el poder del trabajo anónimo en una era de continua autopromoción’ (junio de 2014), trata de las marcas invisibles: “Las empresas y las marcas tienen que pensar qué hacer cuando no se dedican a gritar a la gente” (Michael Lebowitz, Ceo de Big Spaceship, agencia creativa digital con clientes como BMW, Dreamworks y Youtube). En la era de la televisión, se trataba de interrumpir los programas. Ahora es más complicado.
La psicóloga social Heidi Grant Halvonson (Columbia) explica que para que un equipo consiga sus objetivos, en la estrategia debe incluir un enfoque de escenarios (objetivos con hitos y una planificación if-then). Funciona tanto para los individuos (como demuestra el coaching estratégico) como para los equipos.  
Jeff Jordan, socio de Andreesen Horowitz, que ha sido CEO de OpenTable, presidente de PayPal y VP de eBay, nos pregunta: “Si un atleta de clase mundial cuenta con un coach para mejorar, por qué los directivos lo hacen solos” (un servidor titulaba un artículo reciente ‘Un directivo sin coach es como un deportista de élite autodidacta’). En las empresas debería haber jugadores, coaches (líderes-coaches), general managers y los comisionados de la liga. Jordan aprendió de Scott McNealy (Sun Microsystems) que la labor de un/a deirectiv@ es que su gente sea feliz y productiva (en realidad, ambas cosas son la misma).
Mi gratitud a Adi Ignatius, editor de la Harvard Business Review, a colegas como Kim y Renée, Michael, Chris y Gregory, David, Heidi o Jeff. En el Talentismo, el Liderazgo está cambiando radicalmente. Y marca, más que nunca, la diferencia.