Número de mayo de Harvard Business Review. En
portada, ‘Blue Ocean Leadership” (Liderazgo de Océano Azul), por Chan Kim y
Renée Mauborgne. ‘Cómo hacer que tus empleados se sientan comprometidos y dejar
de perder el tiempo de todos’.
Como bien sabes, W. Chan Kim y Renée
Mauborgne son profesores del INSEAD en Fontainebleau. Publicaron un artículo en
HBR hace unos 10 años, ‘La Estrategia de Océano Azul’, como resultado de sus
investigaciones sobre movimientos estratégicos (un 14% de ellos no eran “más de
lo mismo” –océanos rojos, competir en precio-, sino ser percibidos por los
clientes como únicos, lo que generaba más del 60% del total de los beneficios).
El libro ‘La Estrategia de Océano Azul’ (2005), publicado inicialmente por Harvard
Business Press, ha vendido más de 3’5 M de ejemplares. Y el concepto se ha
convertido en uno de los más influyentes de este siglo XXI.
En el artículo, parten de las últimas
investigaciones de Gallup (‘State of the American Workplace Report’, 2013), según
las cuales un 30% de los profesionales están activamente comprometidos con su
trabajo, el 50% ni fu ni fa y un 20% se sienten muy descontentos, influyen
negativamente en sus compañer@s, malgastan el tiempo y “expulsan” a los
clientes (un Pareto en toda regla, como corresponde al Talentismo). Gallup
estima que el coste de este 20% de “terroristas corporativos” (como les han
llamado otros autores) es de medio billón de dólares (“half a trillion
dollars”) en la economía de EE UU. Teniendo en cuenta que el PIB estadounidense
es de unos 12’650 billones de euros anuales y el de España es un billón, el
equivalente de coste en nuestro país por ese 20% de “activamente desenganchados”
sería de 39.525 M € (la mitad de los recortes en Estado del Bienestar y aumento
de impuestos desde 2010, para que nos hagamos una idea).
Gallup considera que la gran causa de esta
falta de compromiso, tan costosa, es la escasez de Liderazgo. No es falta de
voluntad por parte de los directivos. “El problema es que no tienen un claro entendimiento
de lo que deben cambiar para conseguir que las personas den lo mejor de sí
mismas y generen un alto impacto”. Kim y Mauborgne aplican su “estrategia de
océano azul” para convertir no clientes en clientes al Liderazgo, que entienden
como servicio a l@s demás. Tod@s l@s líderes tienen clientes: los jefes a los
que el/la líder debe mostrar el desempeño, y l@s colaboradores/as que necesitan
su guía y apoyo. Cuando tu gente valora tus prácticas de liderazgo, de hecho
“te lo compra. Les inspiras para la excelencia y se sienten comprometid@s.
Cuando no “compran” tu liderazgo, no se sienten comprometid@s y por tanto son
“no clientes” del mismo”.
Desde este componente de Liderazgo de
Servicio, con Gavin Fraser (experto del Blue Ocean Network), entrevistaron a
cientos de directivos para aplicar el “océano azul” a sus prácticas directivas.
L@s líderes de océano azul difieren en cómo se enfocan en las actividades (está
comprobado que cambiar el carácter de una persona no es nada fácil; centrarse
en lo que hace y cómo lo hace resulta mucho más práctico), en cómo conectan con
las realidades del mercado (con frecuencia, la dirección se aleja
involuntariamente de los clientes) y cómo distribuyen el Liderazgo a todos los
niveles de la organización.
El Liderazgo de Océano Azul requiere de
cuatro etapas: Ver la actual realidad del Liderazgo (la diferencia entre lo que
hacen y deberían hacer), desarrollar Perfiles de Liderazgo alternativos,
seleccionar Perfiles de Liderazgo potenciales e institucionalizar las nuevas prácticas
de Liderazgo.
Utilizando la parrilla ERAC (qué eliminar,
qué reducir, qué aumentar y qué crear), los jefes en contacto con el cliente
(frontline managers) deberían eliminar el elevar a los mandos intermedios los
problemas con los clientes, deberían reducir la captación de datos para los
informes (reporting), la búsqueda de aprobaciones para tomar decisiones y el
relleno de formularios, deberían aumentar su gestión del bajo desempeño, el
trato con sus colaboradores/as, el desarrollo del talento (coaching) con l@s
mism@s, la comunicación de la información relevante y crear y compartir
objetivos tangibles y deberían celebrar los logros y clarificar la estrategia
de la empresa para que los profesionales se involucren. En definitiva, deberían
servir más y mejor a sus clientes y no a sus jefes directos.
Los mandos intermedios (middle managers)
deberían eliminar duplicidades (dos o más personas llevando la misma
iniciativa) y el papeleo de peticiones frecuentes, deberían reducir los
cumplimientos y justificaciones y el tiempo con los mandos intermedios,
deberían aumentar la creación de un espacio para el aprendizaje y la mejora, la
clarificación de la estrategia, la delegación en la primera línea y el coaching
a sus colaboradores, y deberían crear objetivos de desempeño juntos, compartir
mejores prácticas entre los equipos y alinear el reconocimiento con el
rendimiento. Más coaching (como líderes-coaches) y menos control.
La alta dirección (senior managers) debería
eliminar las prácticas rutinarias establecidas y la resolución de problemas
operativos y “apagar fuegos”, debería reducir el tiempo de monitorización de
las iniciativas de los mandos intermedios, la burocracia (emails, reuniones
administrativas) y la conducción de reuniones operativas, debería aumentar la
gestión del bajo desempeño, el coaching y la motivación de sus colaboradores,
la comunicación de la visión, la creación de una estrategia ilusionante y la
explicación de la misma, y debería dedicar tiempo al análisis de tendencias
futuras (y sus implicaciones para la empresa), a desarrollar una agenda para el
cambio y a remover barreras burocráticas que no aportan valor.
La ejecución (que es el 90% de la estrategia)
necesita de la involucración de la alta dirección, del compromiso de los
profesionales (que debe definirse con claridad), de las aportaciones a todos
los niveles y de la valoración de las expectativas y logros. Para ser unos
“Líderes de Océano Azul”, debemos aprovechar el talento de nuestra gente mucho
mejor (ya sabes que “el talento que no se aprecia, se deprecia”). Con un
“Leadership Canvas” (Lienzo del Liderazgo) que recoja las prácticas
principales, se consigue una transformación más profunda en menos tiempo. No se
trata de cambiar lo que somos, sino lo que hacemos.
También en la edición de mayo de HBR, Michael
Mankins, Chris Brahm y Gregory Caimi, de Bain & Co. tratan el recurso más
escaso: el tiempo (en realidad, no gestionamos el tiempo sino la energía). La
ley de Metcalfe (el valor de una red es el cuadrado del número de contactos)
tiene un lado oscuro: por término medio, cada ejecutiv@ recibe unos 30.000
emails al año, algo en principio inmanejable. Para gestionar de verdad el
tiempo organizativo, ocho prácticas: una agenda clara y selectiva, presupuesto
de base cero, hacer business cases de todos los proyectos, simplificar la
organización, delegar con claridad, estandarizar el proceso de decisión,
establecer una disciplina del tiempo en toda la empresa, dar feedback para
gestionar el tsunami organizativo.
El escritor David Zweig, autor de
‘Invisibles: el poder del trabajo anónimo en una era de continua autopromoción’
(junio de 2014), trata de las marcas invisibles: “Las empresas y las marcas
tienen que pensar qué hacer cuando no se dedican a gritar a la gente” (Michael
Lebowitz, Ceo de Big Spaceship, agencia creativa digital con clientes como BMW,
Dreamworks y Youtube). En la era de la televisión, se trataba de interrumpir
los programas. Ahora es más complicado.
La psicóloga social Heidi Grant Halvonson
(Columbia) explica que para que un equipo consiga sus objetivos, en la
estrategia debe incluir un enfoque de escenarios (objetivos con hitos y una planificación
if-then). Funciona tanto para los individuos (como demuestra el coaching estratégico)
como para los equipos.
Jeff Jordan, socio de Andreesen Horowitz, que
ha sido CEO de OpenTable, presidente de PayPal y VP de eBay, nos pregunta: “Si
un atleta de clase mundial cuenta con un coach para mejorar, por qué los
directivos lo hacen solos” (un servidor titulaba un artículo reciente ‘Un
directivo sin coach es como un deportista de élite autodidacta’). En las
empresas debería haber jugadores, coaches (líderes-coaches), general managers y
los comisionados de la liga. Jordan aprendió de Scott McNealy (Sun
Microsystems) que la labor de un/a deirectiv@ es que su gente sea feliz y
productiva (en realidad, ambas cosas son la misma).
Mi gratitud a Adi Ignatius, editor de la
Harvard Business Review, a colegas como Kim y Renée, Michael, Chris y Gregory, David,
Heidi o Jeff. En el Talentismo, el Liderazgo está cambiando radicalmente. Y marca,
más que nunca, la diferencia.