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miércoles, 16 de abril de 2014

Cómo podemos liderar mejor en el VUCA world


Me siento muy orgulloso de que el grupo empresarial al que pertenezco, ManpowerGroup, se haya situado en la vaguardia de tres conceptos muy poderosos: el Talentismo (la era que supera el Capitalismo, porque en ella el talento es más escaso y valioso que el capital), el Human Age (una “Human Age Company” se comporta de una manera diametralmente opuesta a una talentista, que utiliza a las personas como meros recursos) y el VUCA world. Precisamente, sobre cómo liderar mejor en el VUCA world. Algo muy práctico y fascinante.
VUCA (en inglés “Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo) se está convirtiendo en uno de los acrónimos de moda en el mundo empresarial. Se creó en el US Army War College (Carlisle Barracks, Pennsilvania) en los años 90, cobró mayor sentido tras el atentado terrorista del 11S y con la crisis económico-financiera de 2007-2008, en la que lo “ilógico” se ha convertido en la nueva normalidad (Kinsinger & Walsh, 2012). Tras la guerra fría, con la desaparición de la Unión Soviética y la caída del Muro de Berlín, en lugar de dos bloques, el mundo es mucho más complicado en todos los sentidos.
Los profesores Nathan Bennet y James Lemoine, de la Escuela de Negocios del Instituto Tecnológico de Georgia, han publicado en el número de enero-febrero de Harvard Business Review “What VUCA Really Means for You” (Lo que VUCA significa en realidad para ti). VUCA es una manera concreta y estructurada de decir que “el mundo está loco, loco, loco”, para actuar en consecuencia.
Bennet y Lemoine plantean VUCA como una matriz con dos ejes: Conocimiento (¿Cuánto sabes sobre la situación?) y Predictibilidad (¿Hasta qué punto puedes predecir el resultado de tus acciones?) que nos aporta cuatro características que definen el mundo actual:
-       Volatilidad (Alto Conocimiento, Alta Predictibilidad): El reto es inesperado, inestable y tal vez de duración desconocida. Sin embargo, el conocimiento sobre el mismo está con frecuencia disponible. Por ejemplo, los precios de la energía después de un desastre. Enfoque: estar preparado para cuando suceda el acontecimiento (tener talento de sobra o recursos en exceso, pongamos por caso). Sin embargo, está inversión es alta y hemos de calcular los riesgos.
-       Uncertainity (Incertidumbre; Alto Conocimiento, Baja Predictibilidad): Conocemos las causas y efectos, pero poco más. el Cambio es posible, pero no es seguro. Por ejemplo, mercados emergentes y nuevos competidores. Enfoque: invertir en información. Captarla, aprovecharla, compartirla. Esto funciona mejora cuando se combina con transformaciones estructurales (redes internas), que podrían reducir la incertidumbre.
-       Complejidad (Bajo Conocimiento, Alta Predictibilidad): Muchas variables y muchas conexiones entre ellas. Cierta información está disponible y es predecible, pero el volumen de información es abrumador. Por ejemplo, hacer negocios en un entorno global (diferentes tarifas, regulaciones, culturas). Enfoque: Reestructurar, desarrollar especialistas, aprender a gestionar esa complejidad.
-       Ambigüedad (Bajo Conocimiento, Baja Predictibilidad): Las relaciones causales no están nada claras. No hay precedentes y “no sabemos lo que no sabemos”. Por ejemplo, lanzarse a mercados inmaduros o en los que se necesitan competencias que no son las habituales de la organización. Enfoque: Experimentas, lanzar hipótesis, probarlas, aprender las lecciones rápidamente.
Taghavat Varma, en una conferencia en Bangalore el 25 de octubre de 2013, ponía como ejemplos cuatro películas para entender mejor VUCA: para la Volatilidad (término de las matemáticas financieras que nos habla de subidas y bajadas de los precios), “La vida de Pi”; para la Incertidumbre, “Gravity”; para la Complejidad, “Origen” (Inception); para la Ambigüedad, “Matrix”.
¿Cómo ha de ser el Liderazgo para afrontar un VUCA world? Harish Manwani, Chairman de Unilever Hindustán, presentó el 26 de julio del año pasado a su empresa un documento de 16 páginas titulado precisamente “Liderazgo en el VUCA World” (www.hul.co.in/Images/Harish-AGM-Speech-2013-Leadership-in-a-VUCA-World_tcm114-365167.pdf) en el que trataba de responder a esa pregunta. Como ejemplos de un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo la Primavera árabe, la bancarrota de algunos países europeos, el crecimiento más lento de China o los problemas de Kodak o el cierre de HMV o Borders, que en su día fueron grandes grupos.
El Chairman de Unilever Hindustán conecta el VUCA world con el concepto de “Cisne Negro” de Nicholas Taleb. Ahora lo altamente improbable es lo normal. En un mundo tan impredecible, hay megatendencias:
- La digitalización: el telégrafo se creó en 1838; el teléfono se inventó 40 años después; la televisión, cuatro décadas más tarde; los primeros circuitos integrados, en los 60 del siglo pasado. Hoy la NASA reconoce en su web que cualquiera de nuestros teléfonos móviles posee más tecnología que la de los ordenadores de los programas Apolo. Hay más teléfonos móviles que personas en el planeta y un tercio de la humanidad estamos conectados online. Facebook tiene más de 1.000 M de seguidores; cada minuto se añaden 100 horas en Youtube y cada día, 175 M de tweets. ¡Tres redes que no existían hace una década! “Usamos Facebook para programar las protestas, Twitter para coordinarlas y Youtube para mostrarlas al mundo” (Wael Ghonim, activista egipcio de la primavera árabe, 2011).
- El centro de gravedad pasa de Occidente a Oriente. Según un estudio de McKinsey de 2012, el Reino Unido tardó un siglo en duplicar su renta per capita, los EE UU lo hicieron en 50 años, India en 16 y China en 12 (con una población mucho mayor). En 2020, Asia será un mercado de consumo mucho más importante que Norteamérica. Manwani pone el ejemplo del Hospital Narayana Hrudalaya en su país, con 6.000 operaciones al año a un coste mucho menor que en Estados Unidos (y similares niveles de calidad). Va a abrir un hospital en las islas Caimán, a una hora de avión de Miami.    
- Sostenibilidad: la ciencia ha demostrado fuera de toda duda que el planeta está consumiendo por encima de sus posibilidades. De acuerdo con el WWF, nuestro consumo es el de 1’5 veces la Tierra. Tardamos 250.000 años en alcanzar los primeros 1.000 M de habitantes; algo más de un siglo en alcanzar los 2.000 M (1927); solo 32 años en llegar a los 3.000 M; y ha pasado medio siglo para alcanzar los 7.000 M. En 2050, seremos otros 2.300 M más, en el mismo espacio. Si todos consumimos como lo hacemos en los países desarrollados, necesitaremos el equivalente a 3-5 planetas. Insostenible.
La situación es que actualmente 1.000 M de personas se van a dormir hambrientos cada noche, les falta agua a 2.800 M y unos 2.300 M no cuentan con las condiciones sanitarias mínimas. “Tenemos que reescribir la relación entre las empresas y la sociedad”, opina el Chairman de Unilever. Su reto es un crecimiento 3G: consistente, competitivo y rentable.
Para ganar en un VUCA world, según Harish, se necesita:
-       Foresight and agility (Anticipación y agilidad): Perspectiva de medio-largo plazo y agilidad para afrontar las situaciones según vienen.
-       Consumer centricity (Centralidad del cliente): Los clientes en el centro de todas nuestras decisiones.
-       Think local & act global. Sí, pensar en local (cerca del cliente) y actuar en clave global. Un nuevo mantra, que le da la vuelta a la sabiduría convencional.
-       Atracting the best talent (Atraer el mejor talento): “La capacidad de atraer, desarrollar y fidelizar al mejor talento es lo que hace que el negocio tenga éxito”. Si compartimos una visión común y un propósito ilusionante, estarán motivad@s para un gran desempeño. Unilever, por ejemplo, está en el podio de las principales marcas en 37 países, es el principal empleador en 21 y sirve a 2.000 M de clientes cada día en más 190 países.


“La clave está en tener un nuevo software: un nuevo Liderazgo basado en valores y dirigido por un propósito, en el que l@s nuev@s líderes redefinan su papel respecto a la sociedad”, explica Harish Manwani, que cita a William Hesketh Lever, que hace más de 100 años capturó la esencia de lo que significaba liderar por valores: “Creo que no hay nada más grandioso que una empresa, por pequeña que sea, que sea gobernada por la consciencia; y que no hay nada más lamentable que un negocio, por grande que sea, dirigido sin honestidad ni fraternidad”. Sí, valores y propósito como brújula empresarial. Manwani concluye con otra cita, de Gandhi, no por conocida menos importante: “be the change you want to see in the world” (sé el cambio que quieres ver).
Los expertos de Roland Berger han hecho un estudio de 50 “meta-winners” en el VUCA World, como Amazon, Google, Zara, Facebook, Apple, Netflix o Samsung, y ha establecido las siete claves de un “light footprint” (huella suave), propio del ejército de EE UU durante la Administración Obama:
1.     Tecnophilia. Por ejemplo, los esfuerzos de GE, Google, BMW, Audi y Toyota por automatizar los automóviles.
2.     Cybernomics. La economía de la digitalización (2.0.) y del big-data mining.
3.     Special forces. Como los NAVY-Seals. Equipos reducidos, muy bien entrenados, que aportan “gemba” (creación de valor).
4.     Extreme agility. En el VUCA World, hay que responder a toda velocidad. El ejemplo que ponen es Zara, desde Arteixo para el mundo.
5.     Openness. Apertura en todos los sentidos. La operadora francesa Free cuenta con “free-nautas”, que crean webs y productos y conectan con el CEO Xavier Niel.
6.     Secrecy. Simultáneamente, los “meta-winners” guardan silencio sobre asuntos clave. En términos de innovación, son muy discretos en su capacidad para pillar al rival por sorpresa. El ejemplo de Free antes mencionado es el lanzamiento de iniciativas “à la Apple”.
7.     Risk mitigation. Como en un mundo volátil no se pueden prever las consecuencias de nuestros actos, es importante acotar los riesgos del error (“los experimentos, con gaseosa”, que dijo el genial Eugenio D’Ors).
(“Light Footprint Management”, de Charles Edouard Boulée).
Desarrollo del Liderazgo. En “Leadership Agility: A Business Imperative for a VUCA World”, de Horney, Pasmore, y O’Shea (2010) resulta evidente que la agilidad es clave, lo que requiere de especiales habilidades cognitivas y un liderazgo más complejo y adaptativo.
VUCA World, VUCA leaders. Bo Johansen, del Instituto del Futuro, nos habla de los líderes con Visión, Understanding (capacidad para reflexionar, observar y escuchar), Claridad (de ideas, de principios) y Agilidad (en el análisis y la toma de decisiones). Como paraguas de todo ello, la capacidad y el compromiso de aprender a toda velocidad.
Nick Petrie (Center for Creative Leadership) nos propone centrarnos menos en competencias de comportamiento y más en capacidades de foco: de pensamiento y de modelo mental. Más concretamente, agilidad de aprendizaje, self-awareness, comodidad en la ambigüedad y pensamiento estratégico, en tres pasos:
-       Selecciona líderes ágiles.
-       Desarrolla la agilidad en l@s líderes actuales.
-       Transforma la Cultura Corporativa para afrontar el VUCA World
Un mundo nuevo, el VUCA world, nos exige liderar de manera muy diferente. La Dra. Silvia Damiano, la mayor experta en NeuroLiderazgo de habla hispana, nos presenta a finales de este mes su nuevo libro, “Leadership is upside down” (El Liderazgo está patas arriba), en el que se explica su i4 NeuroLeader Model: Liderazgo con Intuición, Imaginación, Inspiración e Integración. No te pierdas su vídeo www.aboutmybrain.com/i4-model.html

Mi gratitud a l@s directiv@s que tratan de ser cada vez más intuitiv@s, imaginativ@s, inspirador@s e integrador@s.