Ayer lunes, de
reuniones y preparación de proyectos en Madrid. Hoy, en Barcelona. La semana
acabará, laboralmente hablando, en Asturias, con la supervisión de procesos de
coaching en el Programa de Formastur y el Club Asturiano de la Calidad.
Uno de mis
ejemplos favoritos del Talentismo como Era Conceptual es el motivo por el que
Pep Guardiola eligió ser “coach” del Bayern de Múnich pudiendo ir al fútbol
inglés, aparentemente más prestigioso. Lo que Guardiola ha ido a aprender al
líder teutón es cómo gestionar un club profesionalmente. Que ganará las
elecciones cuando se presente a presidente del FC Barcelona nadie lo duda (está
en el epílogo de “Liderazgo Guardiola”, escrito por Gabriel Masfurroll). Que lo
hará muy bien, porque lo está aprendiendo en Alemania, es la clave.
En la prensa de
hoy, Fernando Aramburu (donostiarra amante del balompié que reside en Alemania
desde hace 30 años) se pregunta “¿Por qué es tan fuerte el Bayern?” y esto es
lo que escribe:
“Hace cincuenta años, el Bayern Múnich ni siquiera era considerado el
mejor equipo de su ciudad, a tal punto que no fue invitado a integrar el grupo
selecto que inauguró la primera temporada de la Bundesliga. En representación
de su zona, dicho honor le cupo al TSV 1860 Múnich, hoy en Segunda
División.
En la década de los setenta, el Bayern vivió su primera etapa
gloriosa; pero acaso, desde la perspectiva actual, el episodio más determinante
de su historia posterior fuera la asunción en 1979 de las funciones de mánager
por parte de Uli Hoeness, exfutbolista internacional, hombre de
negocios (posee una fábrica de salchichas) y actual presidente del club. A
él se debe principalmente la creación de una estructura organizativa de
extraordinaria solidez.
De la gestión económica del equipo de fútbol se encarga una sociedad
filial que recibe el nombre de FC Bayern München AG, presidida por Karl-Heinz
Rummenigge. Debido a esta circunstancia, la entidad no depende de las
decisiones, tantas veces arbitrarias, despóticas o poco profesionales, del
mecenas de turno. En su consejo de administración hay representantes de grandes
empresas alemanas (Adidas, Audi, Volkswagen).
Al mismo tiempo, el equipo ha
procurado desde antiguo colocar en puestos relevantes de la estructura
organizativa a antiguos futbolistas, ya sea en la dirección deportiva, en los
órganos gestores o en la presidencia. Por tanto a personas que guardan una
fuerte vinculación emocional con el club y con el fútbol como deporte, no sólo
como negocio, y que por ello mismo ponen mucho corazón en el desempeño de sus
funciones. Constituyen, además, un puente comunicativo excelente con la
plantilla.
En lo económico, Uli Hoeness aplicó tres principios elementales
todavía vigentes: no externalizar la actividad financiera, impedir a toda
costa que los gastos excedan a los ingresos y destinar estos por entero a las
arcas del club.
Días atrás, la prensa deportiva alemana publicó los datos
de déficit de los grandes equipos europeos: 540 millones de euros el Real
Madrid, 330 el FC Barcelona, 465,5 el Manchester United, etc. El Bayern Múnich,
por el contrario, aunque facture menos que los dos primeros, está en cifras
negras, con capital propio y pingües ingresos anuales. Dada su fortaleza
económica, puede permitirse comprar jugadores de alto nivel tanto como
defenderse de las seductoras ofertas que a estos les puedan llegar de fuera.
No
otro es el objetivo del Bayern Múnich sino situarse en la cúspide del fútbol
internacional. Sus dirigentes no ocultan que ser campeones de la Bundesliga
y ganar la Copa suponen para el club objetivos mínimos. Su ambición rebasa los
límites del fútbol nacional, donde ahora mismo no hay adversario que le plante
cara. Algunos opinan que su hegemonía deportiva hace tediosa la Bundesliga o,
en todo caso, previsible. Sin negar dichos supuestos, lo cierto es que la
gente acude en masa a los estadios a ver al Bayern, no parece que con la
intención de aburrirse.
El Bayern Múnich, ahora mismo, está concebido para
competir con garantías de éxito en la Liga de Campeones, su torneo predilecto.
A este fin ha reunido una plantilla de la que se puede decir cualquier cosa
menos que consista en once titulares y unos agregados. Malas lenguas vaticinan
feroces rivalidades dentro del vestuario. Sea como fuere, cubierta cada
posición con varias opciones, todas de calidad, el equipo es apenas
vulnerable a las lesiones o a la fatiga física o mental. El Bayern actual
podría alinear simultáneamente dos equipos distintos, ambos con un grado
alto de competitividad.
A dicho criterio está sometida la contratación de
jugadores. Comprar con cabeza es una expresión que suelen usar a menudo
Uli Hoeness o Karl-Heinz Rummenigge. Comprar, por tanto, con sentido
práctico y no para dar un golpe publicitario o impresionar a la
competencia. Y eso sin desdeñar la incorporación al equipo de jugadores de la
casa (Lahm, Schweinsteiger, Müller) o de jóvenes promesas del fútbol alemán, a
veces descubiertas en categorías juveniles.
Muchos llegan y se van al cabo de
un tiempo; pero no son raras las renovaciones de contratos. De esta
manera prevalece cierto sentido de la continuidad y los aficionados lo tienen
más fácil para identificarse con los jugadores. Dos ejemplos. El belga Daniel
van Buyten, ya en el ocaso de su carrera, llegó al Bayern en 2006 y Frank
Ribéry un año después. Llegaron y se quedaron. Al francés se le oye con
frecuencia afirmar que el Bayern es su casa. Por algo será.”
De las
reflexiones de Fernando Aramburu se desprenden una serie de claves de gestión
tanto en el deporte como en la empresa, muy propias de un Cuadro de Mando (de
profesionales que llevan el club y saben gestionar):
Perspectiva
Financiera:
- El mánager
desde 1979 y actual presidente, Uli Hoeness, es un hombre de negocios, además
de exfutbolista internacional.
- El club lo
gestiona una AG (Sociedad Anónima) en cuyo consejo están grandes empresas
alemanas. Profesionalidad.
- A diferencia
del RM, FCB o MU, no obtiene pérdidas sino beneficios y está saneado.
Perspectiva de
Clientes:
- Los aficionados
llenan lo campos para ver jugar al equipo.
- El Bayern
“juega bonito”, con futbolistas de talla mundial.
- Su objetivo es
ganar (de nuevo) la Champions, tras ganar Liga y Copa.
Perspectiva de
Procesos:
- En el organigrama
hay exjugadores muy vinculados al Bayern (compromiso) y muy preparados.
- En la cúspide
del fútbol mundial, el equipo no es vulnerable a lesiones ni fatiga.
Perspectiva de
Talento:
- Se invierte en
tener dos equipos del más alto nivel. Fichajes, cantera (Lahm, Schwensteiger,
Müller) y jóvenes promesas.
- Atracción de
talento: Se trata de “comprar con cabeza”. Nada de golpes publicitarios.
- Fidelización de
talento: Jugadores que llegan y se quedan, como Daniel van Buyten y Frank
Ribéry. No son raras las renovaciones de contratos.
- Desarrollo del
talento (aunque no lo dice el artículo): Guardiola es uno de los mejores
entrenadores del mundo.
¡Qué fácil
resulta cuando se gestiona bien! 12 objetivos, 4 perspectivas, un modelo de
éxito.
He estado leyendo
el libro Micropoderes. Comunicación interna para empresas con futuro, de
la presidenta de Inforpress, Núria Vilanova. Fundó la compañía a los 23 años y
ha recibido los premios ESIC, FEDEPE, FIDEC e IWEM a la Mujer Emprendedora.
En este libro,
Núria nos habla de que estamos en una nueva era, con grandes desafíos (la
globalización, la innovación, el cambio), en la que crear una marca interna es
cuestión de supervivencia (“Crear una marca es sinónimo de que los empleados de
una compañía tengan unos valores que los diferencian”), en la que se necesita
un nuevo modelo de liderazgo (Núria lo llama “líderes contraintuitivos”, porque
no se dejan arrastrar, sino que giran el volante al contrario de donde quieres
ir, como cuando derrapas). Es la edad de la inmediatez y de la transparencia,
de la comunicación sinérgica, de cultivar la pasión, de pasar del escepticismo
al apasionamientos a través de la comunicación experiencial. “En aquellas
marcas o corporaciones verdaderamente exitosas los trabajadores se enorgullecen
por formar parte de un proyecto compartido en el que creen. Y están motivados y
felices por trabajar donde lo hacen”. Es cuestión de satisfacción, confianza,
identificación, compromiso y pasión (lo que sienten clientes externos e
internos hacia las marcas ganadoras, Estudio “Las marcas que amamos”). Núria
nos propone comunicar más que informar, buscar héroes (empleados que viven con
pasión la Marca), escuchar ante todo, participar para crecer, planificar,
simbolizar (estamos en “el reino de lo audiovisual”, de lo digital, de las
redes sociales, de los embajadores o personas “nodo”).
¿Ejemplos
prácticos? Núria Vilanova nos habla de Carina Szpilka (ING Direct), Juan
Fernández-Aceytuno (Sociedad de Tasación), Juan Sitges (Cofidis), Josep
Santacreu (DKV Seguros), Francesc Fajula (Fundación Banesto), Hans Wijers
(Azkonobel), Antonio Brufau (Repsol), Eloi Planes (Fluidra), Joan Casaponsa
(Panrico), Patricia Abril (McDonald’s), José María Álvarez Pallete (Telefónica),
Marcos de Quinto (Coca-Cola), María Gómez de Pozuelo (Womenalia), José Carlos
Lacasa y Guillermo de Vílchez (MAZ), José Manuel Velasco (FCC), Javier Ellena
(Lilly), Alberto Rodríguez-Toquero (Leroy Merlin) y Ricardo García (Benteler).
Prólogo de Mónica
Oriol (presidenta del Círculo de Empresarios), introducción de José Manuel
Velasco (Presidente de Dircom), conclusiones de José Ramón Pin (IESE) y epílogo
de Custodia Cabanas (IE).
Gracias, Núria,
por un libro tan actual y tan potente. Me gusta especialmente la dedicatoria
que le haces a Ferrán, “Gracias por enseñarme a querer y a creer”.