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martes, 28 de enero de 2014

El Bayern Múnich como Modelo de Gestión y los empleados que viven con pasión la Marca


Ayer lunes, de reuniones y preparación de proyectos en Madrid. Hoy, en Barcelona.  La semana acabará, laboralmente hablando, en Asturias, con la supervisión de procesos de coaching en el Programa de Formastur y el Club Asturiano de la Calidad.

Uno de mis ejemplos favoritos del Talentismo como Era Conceptual es el motivo por el que Pep Guardiola eligió ser “coach” del Bayern de Múnich pudiendo ir al fútbol inglés, aparentemente más prestigioso. Lo que Guardiola ha ido a aprender al líder teutón es cómo gestionar un club profesionalmente. Que ganará las elecciones cuando se presente a presidente del FC Barcelona nadie lo duda (está en el epílogo de “Liderazgo Guardiola”, escrito por Gabriel Masfurroll). Que lo hará muy bien, porque lo está aprendiendo en Alemania, es la clave.

En la prensa de hoy, Fernando Aramburu (donostiarra amante del balompié que reside en Alemania desde hace 30 años) se pregunta “¿Por qué es tan fuerte el Bayern?” y esto es lo que escribe:
“Hace cincuenta años, el Bayern Múnich ni siquiera era considerado el mejor equipo de su ciudad, a tal punto que no fue invitado a integrar el grupo selecto que inauguró la primera temporada de la Bundesliga. En representación de su zona, dicho honor le cupo al TSV 1860 Múnich, hoy en Segunda División.

En la década de los setenta, el Bayern vivió su primera etapa gloriosa; pero acaso, desde la perspectiva actual, el episodio más determinante de su historia posterior fuera la asunción en 1979 de las funciones de mánager por parte de Uli Hoeness, exfutbolista internacional, hombre de negocios (posee una fábrica de salchichas) y actual presidente del club. A él se debe principalmente la creación de una estructura organizativa de extraordinaria solidez.
De la gestión económica del equipo de fútbol se encarga una sociedad filial que recibe el nombre de FC Bayern München AG, presidida por Karl-Heinz Rummenigge. Debido a esta circunstancia, la entidad no depende de las decisiones, tantas veces arbitrarias, despóticas o poco profesionales, del mecenas de turno. En su consejo de administración hay representantes de grandes empresas alemanas (Adidas, Audi, Volkswagen).

Al mismo tiempo, el equipo ha procurado desde antiguo colocar en puestos relevantes de la estructura organizativa a antiguos futbolistas, ya sea en la dirección deportiva, en los órganos gestores o en la presidencia. Por tanto a personas que guardan una fuerte vinculación emocional con el club y con el fútbol como deporte, no sólo como negocio, y que por ello mismo ponen mucho corazón en el desempeño de sus funciones. Constituyen, además, un puente comunicativo excelente con la plantilla.

En lo económico, Uli Hoeness aplicó tres principios elementales todavía vigentes: no externalizar la actividad financiera, impedir a toda costa que los gastos excedan a los ingresos y destinar estos por entero a las arcas del club.

Días atrás, la prensa deportiva alemana publicó los datos de déficit de los grandes equipos europeos: 540 millones de euros el Real Madrid, 330 el FC Barcelona, 465,5 el Manchester United, etc. El Bayern Múnich, por el contrario, aunque facture menos que los dos primeros, está en cifras negras, con capital propio y pingües ingresos anuales. Dada su fortaleza económica, puede permitirse comprar jugadores de alto nivel tanto como defenderse de las seductoras ofertas que a estos les puedan llegar de fuera.
No otro es el objetivo del Bayern Múnich sino situarse en la cúspide del fútbol internacional. Sus dirigentes no ocultan que ser campeones de la Bundesliga y ganar la Copa suponen para el club objetivos mínimos. Su ambición rebasa los límites del fútbol nacional, donde ahora mismo no hay adversario que le plante cara. Algunos opinan que su hegemonía deportiva hace tediosa la Bundesliga o, en todo caso, previsible. Sin negar dichos supuestos, lo cierto es que la gente acude en masa a los estadios a ver al Bayern, no parece que con la intención de aburrirse.
El Bayern Múnich, ahora mismo, está concebido para competir con garantías de éxito en la Liga de Campeones, su torneo predilecto. A este fin ha reunido una plantilla de la que se puede decir cualquier cosa menos que consista en once titulares y unos agregados. Malas lenguas vaticinan feroces rivalidades dentro del vestuario. Sea como fuere, cubierta cada posición con varias opciones, todas de calidad, el equipo es apenas vulnerable a las lesiones o a la fatiga física o mental. El Bayern actual podría alinear simultáneamente dos equipos distintos, ambos con un grado alto de competitividad.

A dicho criterio está sometida la contratación de jugadores. Comprar con cabeza es una expresión que suelen usar a menudo Uli Hoeness o Karl-Heinz Rummenigge. Comprar, por tanto, con sentido práctico y no para dar un golpe publicitario o impresionar a la competencia. Y eso sin desdeñar la incorporación al equipo de jugadores de la casa (Lahm, Schweinsteiger, Müller) o de jóvenes promesas del fútbol alemán, a veces descubiertas en categorías juveniles.

Muchos llegan y se van al cabo de un tiempo; pero no son raras las renovaciones de contratos. De esta manera prevalece cierto sentido de la continuidad y los aficionados lo tienen más fácil para identificarse con los jugadores. Dos ejemplos. El belga Daniel van Buyten, ya en el ocaso de su carrera, llegó al Bayern en 2006 y Frank Ribéry un año después. Llegaron y se quedaron. Al francés se le oye con frecuencia afirmar que el Bayern es su casa. Por algo será.”


De las reflexiones de Fernando Aramburu se desprenden una serie de claves de gestión tanto en el deporte como en la empresa, muy propias de un Cuadro de Mando (de profesionales que llevan el club y saben gestionar):

Perspectiva Financiera:
- El mánager desde 1979 y actual presidente, Uli Hoeness, es un hombre de negocios, además de exfutbolista internacional.
- El club lo gestiona una AG (Sociedad Anónima) en cuyo consejo están grandes empresas alemanas. Profesionalidad.
- A diferencia del RM, FCB o MU, no obtiene pérdidas sino beneficios y está saneado.

Perspectiva de Clientes:
- Los aficionados llenan lo campos para ver jugar al equipo.
- El Bayern “juega bonito”, con futbolistas de talla mundial.
- Su objetivo es ganar (de nuevo) la Champions, tras ganar Liga y Copa.


Perspectiva de Procesos:
- En el organigrama hay exjugadores muy vinculados al Bayern (compromiso) y muy preparados.
- En la cúspide del fútbol mundial, el equipo no es vulnerable a lesiones ni fatiga.

Perspectiva de Talento:
- Se invierte en tener dos equipos del más alto nivel. Fichajes, cantera (Lahm, Schwensteiger, Müller) y jóvenes promesas.
- Atracción de talento: Se trata de “comprar con cabeza”. Nada de golpes publicitarios.
- Fidelización de talento: Jugadores que llegan y se quedan, como Daniel van Buyten y Frank Ribéry. No son raras las renovaciones de contratos.
- Desarrollo del talento (aunque no lo dice el artículo): Guardiola es uno de los mejores entrenadores del mundo.

¡Qué fácil resulta cuando se gestiona bien! 12 objetivos, 4 perspectivas, un modelo de éxito.

He estado leyendo el libro Micropoderes. Comunicación interna para empresas con futuro, de la presidenta de Inforpress, Núria Vilanova. Fundó la compañía a los 23 años y ha recibido los premios ESIC, FEDEPE, FIDEC e IWEM a la Mujer Emprendedora.
En este libro, Núria nos habla de que estamos en una nueva era, con grandes desafíos (la globalización, la innovación, el cambio), en la que crear una marca interna es cuestión de supervivencia (“Crear una marca es sinónimo de que los empleados de una compañía tengan unos valores que los diferencian”), en la que se necesita un nuevo modelo de liderazgo (Núria lo llama “líderes contraintuitivos”, porque no se dejan arrastrar, sino que giran el volante al contrario de donde quieres ir, como cuando derrapas). Es la edad de la inmediatez y de la transparencia, de la comunicación sinérgica, de cultivar la pasión, de pasar del escepticismo al apasionamientos a través de la comunicación experiencial. “En aquellas marcas o corporaciones verdaderamente exitosas los trabajadores se enorgullecen por formar parte de un proyecto compartido en el que creen. Y están motivados y felices por trabajar donde lo hacen”. Es cuestión de satisfacción, confianza, identificación, compromiso y pasión (lo que sienten clientes externos e internos hacia las marcas ganadoras, Estudio “Las marcas que amamos”). Núria nos propone comunicar más que informar, buscar héroes (empleados que viven con pasión la Marca), escuchar ante todo, participar para crecer, planificar, simbolizar (estamos en “el reino de lo audiovisual”, de lo digital, de las redes sociales, de los embajadores o personas “nodo”).
¿Ejemplos prácticos? Núria Vilanova nos habla de Carina Szpilka (ING Direct), Juan Fernández-Aceytuno (Sociedad de Tasación), Juan Sitges (Cofidis), Josep Santacreu (DKV Seguros), Francesc Fajula (Fundación Banesto), Hans Wijers (Azkonobel), Antonio Brufau (Repsol), Eloi Planes (Fluidra), Joan Casaponsa (Panrico), Patricia Abril (McDonald’s), José María Álvarez Pallete (Telefónica), Marcos de Quinto (Coca-Cola), María Gómez de Pozuelo (Womenalia), José Carlos Lacasa y Guillermo de Vílchez (MAZ), José Manuel Velasco (FCC), Javier Ellena (Lilly), Alberto Rodríguez-Toquero (Leroy Merlin) y Ricardo García (Benteler).     

Prólogo de Mónica Oriol (presidenta del Círculo de Empresarios), introducción de José Manuel Velasco (Presidente de Dircom), conclusiones de José Ramón Pin (IESE) y epílogo de Custodia Cabanas (IE).

Gracias, Núria, por un libro tan actual y tan potente. Me gusta especialmente la dedicatoria que le haces a Ferrán, “Gracias por enseñarme a querer y a creer”.