En la revista Emprendedores de este mes de enero, amplio dossier sobre
“Inteligencia Comercial” elaborado por Pilar Alcázar. En él se habla de
conceptos tan poderosos como:
- Mapas del ciclo de vida del cliente
(identificación de los clientes, sus motivaciones y necesidades y cómo se
relaciona con nosotr@s).
- Propuesta de Valor
- Frecuencia de compra (para
mejorarla)
- Momentos de contacto (para
introducir más)
- Ventas cruzadas (para potenciarlas)
- Análisis RFM (Recencia, Frecuencia,
Monetización) de los clientes, de 1-5
- Ingresos recurrentes (a través de
nuevos productos)
- Clientes más rentables (por margen
de beneficio, cuota del cliente)
- Acciones de expansión (para
diseñarlas)
- Tasa de abandono (para reducirlo)
- Recorrido futuro del cliente (para
calcularlo)
- Satisfacción del cliente (para
medirla)
- Toma de decisión del cliente (para
acortarla, con ofertas previas)
- Contacto (para pasar de fabricante
a distribuidor)
- Servicio al cliente (como argumento
comercial)
- Posicionamiento (para mejorarlo)
- Gestión de la red de ventas
(optimización)
- Ofertas personalizadas (para
diseñarlas)
“Antes de crear un producto,
identifica a tu cliente”, nos recomiendan los expertos consultados con Emprendedores. Gracias, Pilar, por tan
útil dossier, y a los expertos que has consultado: Juan José Peso, Guillermo
Córdoba, Alberto Córdoba, Jennifer Varon y Javier Mejías.
Harvard Business Review, en su último número, incluye el artículo “When Marketing IS Strategy” (Cuando el Marketing ES la
Estrategia), del profesor Niraj Dawar, de la Ivey Business School de Ontario y
autor del libro Tilt: Shifting your
Strategy from Products to Customers (como desde 2014 voy a leer desde el
iPad, este será uno de los primeros libros del año).
Dawar considera que las actividades
upstream (aguas arriba), como la logística o la producción, se están
subcontratando. Las actividades downstream (entregar un producto a nichos de
cliente específicos) son las que añaden valor. El centro de gravedad ha
cambiado: ahora lo nuclear son los clientes, los mercados, no las factorías ni
los productos.
Y esto significa que tenemos que
replantearnos la estrategia: la ventaja competitiva es acumulativa, porque
depende de la experiencia con clientes. Ya no se trata del producto, sino de
detectar las necesidades de los clientes y su capacidad de compra.
Las actividades upstream suelen
tratar de mejorarse internamente (producción, I+D). Las downstream, en relación
con el entorno: vínculos con clientes, canales, complementarios. El autor nos
pone como ejemplo Coca-Cola (una marca poderosa) o Cialis, que ha vencido a
Viagra.
¿Debemos escuchar a los clientes?
Parece que lo razonable es decir que sí. Sin embargo, las empresas de éxito no
se centran en lo que los clientes piden, sino en sus necesidades de futuro y en
su capacidad de compra. Steve Jobs no les preguntó a los clientes, sino que
diseñó el iPad pensando en ellos. “No es el trabajo de los clientes saber lo
que quieren”, respondió. Lo mismo valdría para Zara, Volvo o Nike. “Los
clientes cada vez más utilizan criterios de cliente (“company-defined
criteria”) no solo para elegir una marca sino para conectarse con el mercado”.
Si no influyes en tus clientes, eres irrelevante (y pronto desaparecerás).
Tradicionalmente se creía que la
ventaja competitiva se erosionaba con el tiempo, pero no tiene que ser así.
Depende de los esfuerzos de la empresa por mejorar la marca y la red. Como
ejemplo, Facebook, cada vez más valioso.
¿Podemos elegir a nuestros
competidores? Convencionalmente, se creía que no. Sin embargo, cuando la
ventaja competitiva se genera “aguas abajo” (downstream), hay tres decisiones
críticas que determinan contra quién compites: la posición que ofreces en la
mente del cliente, cómo te posicionas vis-à-vis y tu precio. Como casos
empresariales, las bebidas hidratantes o los automóviles (Infiniti G35, BMW 5,
Nissan Skyline). “Puedes estar por delante de los rivales redefiniendo
continuamente el mercado e introduciendo nuevos criterios de compra”, nos
advierte Niraj Dawar.
La innovación, por tanto, debe ir más
allá del producto y debe estar en la percepción del cliente. ¿Ejemplos?
Hyundai, Kodak o Gillette.
Ese “downstream tilt” (inclinación
aguas abajo) en todos los sectores tiene un impacto especial en tres de ellos:
las industrias obsesionadas con el producto (tecnología, farmacia), las maduras
(con productos que se convierten en mercaderías) y las que tratan de moverse
por la cadena de valor. “El foco esencial del valor y de la ventaja competitiva
reside cada vez más en el mercado y no dentro de la empresa (…) El campo de
juego aguas abajo sigue sus propias reglas, por lo que los directivos que
aprendan a jugar ese juego disfrutarán de ventaja”.
Gracias, profesor Dawar, por estas
valiosas reflexiones (ya sabes que el marketing y el talento, como puesta en
valor, van de la mano).
Siguiendo al profesor Richard
Ettenson (Thunderbird), a Eduardo Conrado (Motorola) y a Jonathan Knowles (Type
2 Consulting), el modelo clásico del marketing de las 4P (producto, precio, promoción
y plaza) se ha transformado en el Talentismo al modelo SAVE (ahorro): en lugar
del Producto, la Solución; en lugar de la Plaza, el Acceso; en
lugar del Precio, focalizarnos en el Valor; en lugar de la Promoción, la
Educación. “Solución, Acceso, Valor y Educación” es el nuevo modelo.