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viernes, 31 de mayo de 2013

La Innovación como eje estratégico


Esta mañana he tenido el honor de participar en el VII Congreso Nacional de Enoturismo, organizado por Aliter. El sector turístico es y tiene que seguir siendo una de las locomotoras de la economía española; y debe reinventarse, con fórmulas creativas como las ligadas al vino, otro de nuestros grandes activos. Mi agradecimiento a mi buen amigo Martín Hernández-Palacios, Director General de Aliter, por hacerme partícipe de este importante Congreso y por ser tan valiente como para seguir celebrándolo después de siete ediciones anuales, y a todos los asistentes, que han hecho una gran inversión de su tiempo y esfuerzo.
He partido de la idea (que seguro que conoces bien como lector/a de este blog) de que “Ya no estamos en Crisis”, puesto que este término creado por Hipócrates, el padre de la medicina, se refiere al momento en el que el enfermo puede sanar o puede fallecer. Nuestras empresas, nuestra sociedad, no está en crisis sino en un cambio de época, en el paso del capitalismo al talentismo, una nueva era que se caracteriza por ser conceptual, conductual y de generosidad. En términos de imagen, es el paso del “hombre de Vitrubio” de Leonardo (una hojita de papel en la Galería de la Academia de Venecia) al Cosmovitral de Leopoldo Flores (la vidriera más grande del mundo, en Toluca, México, que cambia según la luz). De lo pequeño a lo grandioso, de lo artificial a lo natural, del viejo mundo al nuevo mundo, del museo a la vida.
2º idea: la Innovación es Sostenibilidad, por la ley de Revans (la supervivencia de un organismo depende de que su tasa de cambio sea igual o mayor a la del entorno). El crecimiento proviene de una alta tasa de cambio por una alta innovación; el estancamiento (y por tanto, la muerte), de una baja innovación y baja tasa de cambio; la comodidad (que todo cambie para que no cambie nada, como diría Lampedusa en El Gatopardo) de que una alta innovación no suponga grandes cambios y la transición (de personas, de equipos) la existencia de cambios sin innovación. Nosotr@s y nuestra organizaciones eligen.
3ª Innovar no es Inventar, lograr algo que antes no existía (los españoles, puestos a inventar, le ponemos un palo a algo: a un muñeco para inventar el futbolín en 1937, a un caramelo para inventar el Chupa Chups en 1950, a una bayeta para inventar la fregona en 1956, a la carne en nuestras espectaculares chuletas…). Innovar es lo que es nuevo para ti, lo que requiere observar a nuestro alrededor. Y ¿qué mirar? Siguiendo el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter (que Eduardo Bueno transformó en nueve fuerzas), los clientes, los proveedores, los competidores, los nuevos entrantes, internamente, etc.
4ª La Innovación importante no es la transaccional (objetos, productos) sino la relacional (personas). Es un gran cambio del Talentismo. Para Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen en El ADN del Innovador,  la innovación disruptiva empieza en cada un@ de nosotr@s. Porque “la habilidad de las personas para generar ideas innovadoras no es una función exclusiva del cerebro, también se trata de una función del comportamiento” y por tanto “Si cambiamos nuestros comportamientos, podemos aumentar nuestro impacto creativo”. Desde el coaching (no se me ocurre un proceso mejor) debemos desarrollar cinco hábitos ligados a la Innovación: la Asociación, la Observación, el Cuestionamiento, la Creación de redes y el Cuestionamiento.
5ª Tenemos que empezar por “catar talento”. El paralelismo con el vino es evidente. El talento es inteligencia triunfante, es poner en valor lo que sabemos, podemos y queremos hacer, es capacidad por compromiso en el contexto adecuado, es 4 D (Disfrute, Diversidad, Dedicación y Dominio). A diferencia de la cata de un buen vino, que emplea adjetivos, en el talento empleamos verbos, conductas (las competencias como el lenguaje del talento) porque el talento no “es” sino “está siendo”.
6ª Aprendamos del “Circo del Sol” y de su estrategia de océano azul (según Chan Kim y Renée Mauborgne, del INSEAD). Practiquemos la Innovación de Valor a través de la parrilla ERAC (qué eliminar, qué reducir, qué aumentar y qué crear).
7ª Fideliza a los mejores, aplicando el “índice Gottman” de emociones positivas y generando contextos de Felicidad (de Jefes a Gefes, como diría María Graciani) a través de las doce actividades deliberadas para ser feliz, según nos ha enseñado Sonja Lyubomirsky.
La innovación no es la única respuesta (se ha convertido en un cliché más que en una realidad) pero nos sirve para salir adelante. Es una actitud personal y colectiva esencial en el enoturismo y en todos los sectores de la economía.
 

jueves, 30 de mayo de 2013

El coach de Liderazgo del presidente valenciano


Jueves en la ciudad del Fútbol de Las Rozas, donde pronto estará concentrada “La Roja”. De momento, están los sub 21, dirigidos por Julien Lopetegui, que también son unos fenómenos y están preparando el Europeo de Israel que comienza la semana que viene, el 5 de junio (ojalá revaliden el título de 2011). Nuestra selección absoluta partirá hacia Estados Unidos el próximo 4 de junio. El 8 jugará en el Sun Life Stadium de Miami ante Haití y el 11 en Nueva York contra Irlanda del Norte. La segunda quincena del mes jugará la Copa Confederaciones en Brasil. Ojalá vuelva con ese trofeo, que aún no tenemos.
La noticia de la contratación y posterior rescisión del coach de liderazgo del presidente de la Generalitat Valenciana, Alberto Fabra, de la que me han informado varios amigos, es una prueba fehaciente de que todavía la sociedad española no se entera muy bien qué es esto del coaching. Varias reflexiones al respecto:
- No solo no es un lujo que el señor Fabra (ni ningún presidente de comunidad autónoma) contratara a un coach, sino que es una inversión muy rentable (se calcula que el ROI es entre 11 y 15 veces el tiempo y el dinero invertido). Particularmente, desconfiaría de un líder político y empresarial que no tuviera un/a coach.
- Cosa distinta es que el proceso de coaching ha de ser confidencial, absolutamente confidencial. No entiendo cómo se ha aireado en la prensa tanto el coaching en sí como el nombre del coach como la tarifa (20.000 euros, que además me parece desorbitada; un proceso de coaching estratégico, de seis meses, sale por 7.000 euros).
- Dado que se ha difundido el nombre del coach (al que personalmente no conozco; al parecer somos compañeros del Master de la Universitat de Barcelona), no ayuda nada el que en su web publicite clases de “maestría en el amor”. Por lo demás, me temo que este coach no ha escrito ningún libro sobre el tema. En el I Congreso de Barcelona (2010) impartió un taller sobre “Dejar de trabajar por los resultados y trabajar para ser excelentes”.
- Un alto cargo del gobierno valenciano, que no ha revelado su identidad, se refiere al coaching como “un curso de liderazgo”. En fin, que no sabe diferenciar la formación (cursos, para tener más conocimientos) del desarrollo (procesos, para generar mejores comportamientos). Así nos luce el pelo, que dirían Faemino y Cansado.
- ¿Mejora la vida de los valencianos que su presidente haga “un curso” (que no es un curso, sino un proceso de coaching) de liderazgo el presidente de la comunidad autónoma? Por supuesto que sí. Pensar lo contrario es creer que el talento es algo fijo y no algo que mejora (de hecho, que si no mejora, empeora). El 60% de la productividad es calidad directiva. Máxime cuando, según la encuesta del CIS, un 35% de los valencianos desconoce quién es el presidente de la Generalitat y solo un 23% confía bastante o mucho en D. Alberto Fabra. En el modelo actual, la labor de un presidente autonómico es esencial para la calidad de vida de los ciudadanos. Cosa distinta es si esa inversión la debe realizar la administración pública, el partido al que pertenece o uno mismo.
Todos necesitamos un/a coach en nuestras vidas. Pero como estamos de los nervios, entre la ignorancia y la ansiedad una inversión de lo más rentable puede transformarse en una crítica disparatada y a una acusación de dispendio.

miércoles, 29 de mayo de 2013

Once nuevas ideas, de la Harvard Business Review



Esta mañana he estado con Virginia Carcedo, Secretaria General de FSC Inserta, entidad experta en el empleo y la formación de personas con discapacidad de la Fundación ONCE. Una líder admirable, con una fuerza y una claridad de ideas inusitada. Vitoriana, licenciada en Derecho por la Universidad de Deusto, Licenciada en Derecho (1990-95) por la Universidad de Deusto, Máster MBA en Gestión y Dirección de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid IADE, Máster de Gestión Directiva de Organizaciones No Lucrativas por la UNED, Máster Europeo de Fundraising (Captación de Fondos) promovido por la Plataforma de ONG, y Third Sector Manager y actualmente cursando el MBA de ESADE. Impresionante. Me ha comentado que le ha gustado mucho Del Capitalismo al Talentismo. Un honor y un profundo agradecimiento por mi parte. Mañana Virginia Carcedo participará en el Ágora Talentia, en Navarra, para explicar el programa “No te rindas nunca”. Tenemos que sentirnos muy orgullosos de la labor de la ONCE.
 Hablando de lecturas, como sabes cada mes leo Capital, Emprendedores, Actualidad Económica y, por supuesto, cada trimestre “conecto” con KONEKTO. Y no falta a la cita mensual con Harvard Business Review, que este mes nos habla de “Cómo convertir una gran idea en un gran negocio”. ¿La clave? “Lean”, por supuesto. Si no lo has leído, te recomiendo “El método Lean Start-Up” de Eric Ries. Imprescindible.
Las 11 principales ideas del mes de mayo en HBR son, a mi modesto entender, las siguientes:
- La frontera del desempeño: el rendimiento financiero de las empresas empeora si mejoran los rendimientos ESG (de medio ambiente, social y de gobernanza) si no se innovan considerablemente (Robert Eccles, Harvard).
- El “lean start-up” ha reemplazado el modelo anterior. Se trata de un modelo de negocio (no hay plan perfecto) y de novedades en los procesos, ingeniería, organización (equipos de desarrollo ágiles, que aprenden rápido), reporte financiero (métricas nuevas), velocidd y errores que modificar.
- Cuidado con tardar demasiado en vender los productos cuando un@ es emprendedor/a, según un análisis de 120 empresas por Vincent Onyemah y Abdul Ali (Babson College) y Marta Rivera (IPADE, México).
- Las empresas con CEOs que hacen las firmas más grandes (indicador del narcisismo) lo hacen peor (ick Seybert, Universidad de Maryland). Rupert Murdoch, -2%; el CEO de Adobe, +24%. Una muestra de más de 600 CEOs de las mayores empresas según S&P.
- Hay una clara relación entre las culturas nacionales y las oficinas, según un estudio de Steelcase (5 años, 11 países). Los españoles estamos más orientados a la seguridad que a la incertidumbre, bastante más femeninos (cooperación) que masculinos (logro), más colectivistas que individualistas, más consultivos que autocráticos, más cortoplacistas que ninguno, más de alto contexto (informal) que de bajo contexto (como los alemanes y holandeses, de comunicación directa y explícita).
- Hay seis mitos sobre las empresas de capital riesgo: que son la primera fuente de capital patra emprendedores, que asumen mucho riesgo, que ofrece asesoramiento, que generan grandes rentabilidaes, que es mejor que sean grandes y que son innovadoras.
- Para crear la mejor empresa para trabajar, la clave es que los profesionales puedan ser ell@s mism@s, les cuenten la verdad, se reconozcan las fortalezas personales, lo que haga la empresa tenga un sentido y no haya reglas estúpidas, según Rob Goffee (London BS) y Gareth Jones (IE). Sentido común, pero no práctica común.
- El “scenario planning”, creado por Shell en 1971, sigue vivo y coleando. Los escenarios no son predicciones sino posibilidades, historias plausibles. Se diseñan para generar hábitos estratégicos de diálogo, asunción de la incertidumbre, y para evitar ese riesgo de pensar que el futuro es una prolongación del presente. Puede ser cualquier cosa, pero precisamente eso no (Angela Wilkinson y Roland Kupers, Oxford).
- Los gestores con perspectiva transcultural están al alza, como explican Gregory Unruh y nuestro querido Ángel Cabrera (Thunderbird).
- ¿Cómo se gestiona a una estrella? Clarificar la expectativa siempre es importante, pero en este caso mñas que nunca.
- Las sabias palabras de la poeta Maya Angelou, que a sus 85 años ha conocido a Luther King, Malcolm X, Bill Clinton y Barack Obama: “Un líder ve la grandeza en los demás. No puedes ser un líder si todo lo que ves es a tim mism@”.
Mi agradecimiento a estos expertos, que tanto nos enseñan. Ya sabes que aprender no es saberlo, sino ponerlo en marcha.

La década de la Educación; los partidos políticos, instituciones suicidas


Me lo comentaba el otro día el maestro José Antonio Marina: según los análisis de Forbes, la educación es el gran sector de estos nuevos tiempos, sustituyendo a lo que fue la informática en las décadas anteriores (en el prólogo de un libro de Tom Peters de 1992, Reinventando la Excelencia, un servidor comentaba que la tercera revolución industrial se inició el día que Microsoft valió como empresa más que General Motors; en Del Capitalismo al Talentismo me refería a los análisis del Premio Nobel de Economía James Haskett de que la educación es la inversión más rentable, con un ROI del 1.700%).
Sin embargo, la formación empresarial es la asignatura pendiente de nuestra industria cultural, a pesar de que seamos el 4º país del mundo en Escuelas de Negocios. Así lo recogía la Agencia EFE al informar sobre el encuentro “Claves para el impulso de las industrias culturales y creativas” del mes pasado. El sector de los libros y la prensa, (que es el 40’3% de las actividades culturales), aporta un 1,04 por ciento al PIB y genera 54.800 puestos de trabajo.
La DG de Políticas Culturales y del Libro, Mª Teresa Lizaranzu, explicaba las dificultades de acceso a la financiación por parte de las empresas culturales por la falta de experiencia a la hora de elaborar estudios de viabilidad necesarios para acceder a créditos ICO (una oportunidad de mejora común entre las pymes españolas). Su ministerio trabaja en una línea de créditos por 11 M € para resolverlo. La DG puso como ejemplo a la industria del videojuego.
Según Lizaranzu, otro de los cambios que deben afrontar los gestores culturales es la internacionalización, una proyección que el sector debe realizar con el ICEX. Por ello, destacó el programa de Acción Cultural Española (AC/E), con un presupuesto de 12 millones de euros, 2 más que el pasado año. AC/E desarrolla un programa para la internacionalización de la cultura española mediante la participación en diferentes conmemoraciones en el exterior.
También comentaba en Del Capitalismo al Talentismo que los partidos políticos, tal como están configurados, son instituciones suicidas. César Molinas y Elisa de la Nuez, que están promoviendo una iniciativa para cambiarlos, escribían ayer en la prensa que “funcionan rematadamente mal, porque se han convertido en instituciones para la defensa de intereses particulares en detrimento del interés general y porque son incapaces de articular una salida creíble a la crisis económica, institucional y moral que aflige a la sociedad española desde hace ya seis años”. “La democracia española se ha degradado tanto que lo único importante que se dirime en las elecciones es quién gestionará la licitación pública, las subvenciones y la regulación. Es decir, las elecciones deciden a los amigos de quién irán a parar los despojos de la acción política. Otras cuestiones como, por ejemplo, qué hacer con los seis millones de parados, cómo mejorar la enseñanza, cómo acabar con la corrupción o qué hay que hacer para salir de la crisis acaban siendo irrelevantes porque los principales partidos españoles no tienen propuestas diferenciadas sobre cómo resolver estos problemas”. “Los programas electorales acaban siendo o sartas de ocurrencias o propuestas destinadas a no cumplirse”.
“¿Cómo se ha llegado a esta situación y qué puede hacerse para corregirla?”, se preguntan. “El fortalecimiento de las cúpulas dirigentes de los partidos como medio de evitar la inestabilidad política fue una opción que se adoptó, por omisión, cuando se decidió dejar vacía de contenido la Ley de Partidos Políticos de 1978. En la práctica esto dejó la puerta abierta a la autorregulación de los mismos, lo que ha llevado a la falta de transparencia y de democracia interna y a la cooptación como método principal para determinar las carreras políticas y para la elaboración de las listas electorales”. “En el diseño español, la única participación política que se espera de la ciudadanía es que acuda a las urnas cuando se convocan elecciones”. “Así las cosas y con el tiempo, a base de cooptación reiterada, se ha consolidado en España una casta —la llamada “clase política”— de personas que deben su cargo o su empleo al favor político”. “Unas 300.000 personas sería una estimación prudente del tamaño de un colectivo que ha acabado replicando las características del caciquismo español tradicional. El interés particular de esta clase política consiste en perpetuarse en su actual estado, manteniendo la jerarquía comensalista con la que accede a las arcas públicas y a la extracción de rentas del sector privado de la economía mediante la licitación, la contratación y la regulación”. “Esta es la razón de fondo por la que la clase política española no es capaz de articular respuestas creíbles a la crisis: porque todas estas respuestas requieren reformas profundas que afectan a su interés particular”. Y concluyen: “Tiene que ser la sociedad civil la que, movilizándose, tome el protagonismo y exija los cambios necesarios. Si no lo hace, las cosas seguirán empeorando”.
Que estamos en un cambio de era es innegable. La respuesta es la educación; la tragedia, las instituciones suicidas. Mi gratitud a quienes apuestan por el progreso y no por mantener sus intereses particulares en detrimento del desarrollo de una sociedad más avanzada. 

lunes, 27 de mayo de 2013

Qué ha cambiado del Liderazgo, desde que Goleman publicó Inteligencia Emocional


Lunes en Madrid, preparando propuestas y con reuniones con clientes.
Ayer comentaba en este blog que no recordaba desde cuándo conozco a Eugenio Palomero. Sí conozco desde qué fecha y en qué lugar conozco personalmente a Daniel Goleman. Aeropuerto de A Coruña (Alvedro), 8 de febrero de 1997. Un servidor estaba con Isabel, directora por entonces de la Fundación de Caixa Galicia, para recoger a Daniel Goleman. Cenamos en el Hotel (Daniel comió pulpo por primera vez; le dijimos lo que era una vez lo hubo disfrutado) y al día siguiente Goleman impartió una multitudinaria conferencia y por la noche tuvimos una cena oficial con el DG de la entidad, José Luis Méndez. Al días siguiente fuimos a Madrid (me encantó que Daniel preguntaba sobre la audiencia que tendríamos en sus sucesivas actuaciones) y de ahí a Barcelona y Andorra. Su libro Inteligencia Emocional era todo un best-seller y su figura, una celebridad.
Había oído hablar de él anteriormente, cuando su libro no estaba publicado aún en castellano. El difunto David McClelland, el padre de la motivación, comentó en un curso que tuvimos con él en Boston que haría un segundo libro, sobre la Inteligencia Emocional en la empresa. McClelland le había dirigido la tesis doctoral y era el mejor guía para que se adentrara en el mundo empresarial (McClelland falleció el 27 de marzo de 1998).
Pues bien, Daniel Goleman ha publicado muy recientemente un nuevo libro, Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional, una selección de los trabajos más destacados de esta década y media. Un preámbulo (en el que se refiere a los tres modelos de inteligencia emocional: el suyo, el de Salovey y Mayer y el de Reuven Bar-On) y ocho capítulos:
- “Mandar con el corazón” (extraído de La inteligencia emocional), en el que se hacía eco de las investigaciones de Harry Levinson, según las cuales el elogio ha de ser concreto, ofreciendo una solución, estando presente y siendo sensible.
- “¿Qué hay que tener para ser líder?” (del artículo de Harvard Business Review con el mismo título), en el que se refiere a los dominios de la inteligencia emocional: autoconciencia, autogestión, empatía y capacidad social.
- “Liderazgo que consigue resultados” (también de HBR), en el que explica los seis estilos de liderazgo: autoritario (una mala traducción de “authoritative”, que en realidad es “orientador”; por eso podemos leer, casualmente, “el liderazgo autoritario potencia al máximo el compromiso con los objetivos y la estrategia de la empresa”), coach, conciliador, democrático, ejemplarizante (“pace setting”, que marca el camino) y coercitvo. “Los líderes necesitan muchos estilos”: se trata de ampliar el repertorio.
- “El coeficiente intelectual colectivo” (de Inteligencia Emocional). ¡Qué manía con traducir “IQ” como “coeficiente” y no “cociente intelectual”, que es lo que es!
- “El liderazgo esencial” (del libro El líder resonante crea más, con Richard Boyatzis y Annie McKee): circuitos abiertos, contagio emocional, estados de ánimo: el clima es un gran indicador de la calidad de servicio y el rendimiento (Benjamín Schneider, Universidad de Maryland).
- “El cerebro social” (de El cerebro y la inteligencia emocional: nuevos descubrimientos, del que hablé en su día en este blog). El rapport o compenetración se caracteriza por la atención absoluta, sincronía no verbal y positividad.
- “Las condiciones ideales para triunfar” (de Inteligencia social). Respecto al stress, hay una U invertida entre rendimiento y estados de ánimo. Con aburrimiento o con agobio, poco desempeño; con tensión constructiva, el máximo desempeño.
- “El desarrollo de la inteligencia emocional” (del mismo libro). Neurogénesis: diariamente 10.000 células madre se dividen en dos. Lecciones para el coaching: buscar el compromiso, reunir información sobre sus competencias, ser práctico (no trates de aprender demasiado de golpe), generar hábitos.
Un buen libro recopilatorio, que sirve para recordar a los que hemos seguidos los textos de este gran divulgador que es Daniel Goleman, y de conocer de forma muy sintética lo que ha publicado para quienes se acercan a él por vez primera.
¿Qué ha quedado de la “Inteligencia Emocional” 15 años después? Un conjunto de claroscuros.
1. La inteligencia emocional, tan importante como ha sido siempre, no es lo único esencial. Hoy hablamos del “cerebro triuno” del ser humano y del valor de la “inteligencia ejecutiva” (José Antonio Marina). Hemos ido más allá en lo que a la inteligencia se refiere.
2. Respecto a las competencias (Goleman ha popularizado las competencias de McBer, tal como las mostró Lyle Spencer en Competence at work), se han confirmado como el lenguaje del talento. Es una lástima (y un coste oculto para las organizaciones) que las empresas no dispongan en general de perfiles bien diseñados para todos los roles y no los actualicen convenientemente.
3. Los estilos de liderazgo (basados en el modelo de motivación de McClelland) no eran muy realistas. Cada un@ de nosotr@s tiene su estilo de liderazgo, que es una combinación de siete (no seis) actividades: mandar, gestionar, cohesionar, aceptar (sugerencias), orientar, entrenar (líder-coach) y representar (las mejores prácticas, para poner en valor). Todas son importantes y no se debe abusar de ninguna de ellas.
4. En el clima laboral han confluido, entre otras, las investigaciones de McBer con las de Gallup. Hoy sabemos que el clima representa prácticamente la mitad de los resultados y que en un 70% es responsabilidad de quien dirige el equipo.
5. La neurociencia ha avanzado que es una barbaridad. Tres muestras: el estadounidense David Rock (NeuroLiderazgo), la argentina afincada en Australia Silvia Damiano (Implícame) y la sudafricana Stephanie Vermeulen. Y seguirá avanzando aceleradamente.
6. La motivación es intrínseca o no es (La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, de Daniel Pink; Los secretos de la motivación, José Antonio Marina). Parece mentira que todavía se fíe la motivación al palo (amenaza) y a la zanahoria (promesa de premio).
7. El desarrollo del liderazgo es a través del coaching (la experiencia de Boyatzis en Case Western es muy ilustrativa al respecto). En esta década y media, el coaching ejecutivo se ha configurado como el proceso más eficaz para que forjar el liderazgo. L@s líderes sin coach son como deportistas de élite sin entrenador: están abocad@s al fracaso.

Gracias, Daniel, por esta labor en pro de una mayor inteligencia emocional y un mejor liderazgo de las personas. La última vez que coincidimos fue en el Expomanagement del año pasado; te mostraste tan cariñoso y encantador como siempre.  

domingo, 26 de mayo de 2013

El Arte del Liderazgo


No recuerdo desde cuándo conozco a Eugenio Palomero, pero seguro que fue en la primera mitad de los 80 (por tanto, hace más de un cuarto de siglo). Por ello, ha sido un agradable reencuentro leer su nuevo libro, LiderArte. En los agradecimientos, al final de la obra, he comprobado que compartimos la misma agencia de conferenciantes (Thinking Heads, con Daniel Romero-Abreu, Luis García Martín y Gregorio Doval), el mismo editor (el gran Roger Domingo), varios amigos (Luis Galindo, Mario Alonso Puig), instituciones educativas (la UAM, Deusto, EBS, CaixaNovaGalicia, en su día el IE) y distintos clientes (Santander, Banesto, Telefónica, Iberia, etc). Me ha encantado comprobar a quienes comparto con el Dr. Palomero.
En el prólogo de LiderArte, Carlos Espinosa de los Monteros (uno de los mejores directivos españoles de todos los tiempos) nos recuerda que “el liderazgo no es un don que la naturaleza otorga a unas personas, pero niega a otras”. Efectivamente, el/la líder no nace. Ni siquiera un poquito. “El Liderazgo es un Arte”, cree Eugenio Palomero (“no una ciencia ni una técnica”, comenta el prologuista; un servidor cree, humildemente, que el Liderazgo es arte, ciencia –creada por Warren Bennis en 1961- y ética, sobre todo ética). Y como tal, sigue unas reglas.
173 páginas, un bagaje impresionante, 180 citas, cuatro prefacios (de Rafael Martínez Toledo, grupo Lever; Jesús Zabalza, Banco Santander; Miguel Sendagorta, Axel Lexus y Toyota Kuruma; Jesús Palomero, catedrático de Historia del Arte) y cinco bloques:
A. La naturaleza del Liderazgo. Cita a la periodista Oriana Fallaci y su lamento: “Hemos dejado de tener líderes a finales del siglo XX”, así como al hispanista John Elliot y nuestros tres corsés culturales: la providencia (el destino), la procedencia y la reputación. ¿Cuáles son las palancas del liderazgo? La reflexión, la emulación y la inspiración (en el coaching estratégico lo llamamos reflexión, descubrimiento, acción y hábito). Las diez etapas del camino del líder son:
1. Se fija unas metas claras y planifica su metamorfosis.
2. Autoevalúa constantemente sus propias acciones.
3. Elige dificultades acordes con sus destrezas.
4. No tiene miedo al fracaso.
5. No se permite distracciones.
6. Es libre y nada le coarta o le limita.
7. Distorsiona su sentido del tiempo.
8. La actividad le da nuevas energías.
9. Moviliza e ilusiona a los demás.
10. Lleva sus actos hacia sus últimas consecuencias.
B. El ecosistema del líder. Es la toma de conciencia de la realidad, en plena “revolución silenciosa” (los tiempos han cambiado).
C. Ventajas competitivas del líder. “El líder es, ante todo, una buena persona” (me parece la frase más importante del libro), con ciertos atributos: sabe ser justo, sabe delegar, sabe reconocer, sabe delegar, sabe promocionar, sabe seleccionar y formar equipos.
D. El sistema de valores del líder. Se trata, para el autor, de la curiosidad, la creatividad, la memoria selectiva, la tenacidad, el perfeccionismo (la exigencia, en realidad), el optimismo, la disciplina, la autoexigencia y el equilibrio emocional. Es la unión entre la visión y la ambición.
E. La “caja de herramientas” del líder. Nueve herramientas: la facilidad cognitiva (capacidad de anticipar acontecimientos antes de que ocurran), un sentido común fuera de lo habitual, una gran confianza en sí mismo, una escucha interior, un equipaje de afectividad, un cerebro expandido (no ver solo lo que uno tiene delante), un jardín de ideas, una reserva de emociones y la polinización cruzada (está continuamente sembrando).
Como dice Carlos Espinosa de los Monteros en el prólogo, Eugenio Palomero es un ameno argumentador y un avezado polemista. En esta obra condensa su amplia experiencia como experto en marketing y en competencias directivas. Muchas gracias, Eugenio, por compartirla con nosotr@s. Liderazgo a la española y para mejorar; hoy resulta esencial.

Esta tarde he estado viendo en DVD “Una pistola en cada mano”, de Cesc Gay. Una radiografía de ocho hombres alrededor de los 40 (nada menos que Ricardo Darín, Luis Tosar, Javier Cámara, Eduard Fernández, Eduardo Noriega, Alberto San Juan, Leonardo Sbaraglia, Jordi Mollá) que hablan entre ellos y con sus mujeres o ex (Candela Peña -Goya por esta interpretación-, Leonor Waitling, Cayetana Guillén Cuervo, Clara Segura). Se estrenó en España el pasado 5 de diciembre. Con excelentes interpretaciones, la cinta se plantea de qué hablan los hombres cuando están entre ellos. Es como tomar un trozo de realidad y mostrársela a unos “voyeurs”. Ingeniosa y simpática.   

sábado, 25 de mayo de 2013

El dinero puede comprarlo todo... menos lo realmente valioso


Hoy hemos asistido Zoe y yo a la comunión de mi sobrina y ahijada Cristina. Una ceremonia muy emotiva, un convite muy animado y después, en casa de mi hermana y mi cuñado, una reunión muy entretenida.
He estado leyendo Lo que el dinero no puede comprar. Los límites morales del mercado, de Michael J. Sandel. El Dr. Sandel (Minneapolis, 1953) es catedrático en Ciencias Políticas de la Universidad de Harvard, uno de los autores de referencia en filosofía política (y uno de los 25 pensadores más influyentes del mundo según Le Nouvel Observateur) y su curso sobre la justicia desde hace dos décadas en Harvard es uno de los más populares.
Lo que el dinero no puede comprar comienza precisamente con lo que sí puede comprar: desde celdas más cómodas en una prisión, acceso de un (mal) estudiante a una prestigiosa universidad (si sus padres hacen generosos donativos) a cazar animales en peligro de extinción. “Vivimos en una época en que casi todo puede comprarse o venderse. A lo largo de las tres últimas décadas, los mercados, y los mercados de valores, han llegado a gobernar nuestras vidas como nunca antes lo habían hecho. Y esta situación no es algo que hayamos elegido deliberadamente. Es algo que casi se nos ha echado encima”. Sandel lo llama TRIUNFALISMO DEL MERCADO. Algunos lo llamamos Tardocapitalismo, la fase final de una era.
El problema, para el autor, es el paso de la economía de mercado al de la “sociedad de mercado”. “una economía de mercado es una herramienta –valiosa y eficaz- para organizar la sociedad productiva. Una sociedad de mercado es una manera de vivir en la que los valores mercantiles penetran en todos los aspectos de las actividades humanas. Es un lugar donde las relaciones sociales están hechas a imagen del mercado”. ¿Cómo se ha llegado a esto? Para Sandel, mediante la persistencia del poder y prestigio del pensamiento mercantil y el rencor y el vacío del discurso público.
Por eso precisamente nos plantea un debate moral sobre los límites del mercado. En los capítulos siguientes nos habla de cómo librarse de las colas (en espectáculos, con los carriles Lexus, reventa de volantes de citas médicas), de los incentivos (esterilización por 300 $ a mujeres drogadictas, niños a los que se paga por leer o sacar buenas notas),  
Sandel cita al Premio Nobel Gary Becker y su libro de 1976, Enfoque económico del comportamiento humano. “He llegado al convencimiento de que el enfoque económico es un enfoque comprehensivo que puede aplicarse a todo el comportamiento humano”. Un servidor tuvo la suerte de coincidir con el Dr. Becker en Eurofórum hace años. No hablamos de dinero, sino de nuestra pasión compartida por los Chicago Bulls, que acababan de ganar un nuevo anillo de la NBA (algo que el dinero, evidentemente, no puede pagar). Michael J. Sandel, además de a Gary Becker, debería citar a nuestro Antonio Machado: “Todo necio confunde valor y precio”.
El catedrático de Harvard contrapone la definición de economía de Samuelson, que trata de la distribución de bienes materiales, con la de Greg Mankiw: “Una economía es sencillamente un grupo de personas que interactúan unas con otras cuando hacen una vida”. Levitt y Dubner, en su Freakonomics, declaran que la teoría económica no trata de la moralidad. “La moralidad representa el modo como nos gustaría que el mundo se comportara, y la ciencia económica representa el modo como realmente se comporta”. Dos precisiones: hay tantas morales como culturas; sin embargo, la ética es universal. Y como dice el maestro José Antonio Marina, “la ética es el modo más inteligente de vivir”. Por tanto, una aspiración permanente para quienes utilizan su inteligencia (racional y ejecutiva).
Sandel aclara que la amistad, el honor o los galardones prestigiosos (el Príncipe de Asturias, la Champions) no se pueden comprar. Y se refiere al sociólogo británico Richard Titmuss y su The Gift Relationship (1970). Donde las donaciones de sangre son voluntarias (GB, por ejemplo) el sistema funciona mejor que donde están mercantilizadas (EE UU). Echo en falta que no hable del Amor, así, con mayúsculas. “Can’t buy my love”, que cantarían los Beatles.
Mi caso favorito del libro es el de Lawrence Summers, que sería rector de Harvard. Invitado a pronunciar la oración matinal en la Iglesia Conmemorativa de Harvard, habló de cómo contribuir la economía puede contribuir a las cuestiones morales. “La base de muchos análisis económicos es que el bien común es un agregado de las muchas valoraciones del bienestar individual, y no algo que pueda valorarse aparte”. Un error de base. “Todos somos altruistas hasta cierto límite. Los economistas como yo entienden el altruismo como un bien valioso y raro que necesita ser conservado. La mejor manera de conservarlo es diseñar un sistema en el que los deseos de las personas sean satisfechos por individuos que son egoístas y reservar ese altruismo para nuestras familias o nuestros amigos y para los muchos problemas sociales de este mundo que los mercados no pueden resolver”. Que Summers es un temerario (en sus explicaciones) y un jeta (en sus conductas) es algo bien probado. Sandel considera que “el altruismo, la generosidad, la solidaridad y el civismo no son como mercancías que disminuyen con el uso. Son como músculos que se desarrollan y fortalecen con el ejercicio”. Mi buen amigo Joxe Mari lo dice mejor: “El que se da, no se vacía”.
Afortunadamente, aunque quisiéramos (que sería una estupidez) una sociedad en la que todo estuviera a la venta, el Talento (que es Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado) no es mercantilizable, especialmente en el componente de entusiasmo, pasión, energía ligado al compromiso. Las personas generosas lo hacen porque quieren. Y el amor, que es lo que derrota al miedo, nunca será objeto de compraventa.  
Pero volvamos a la comunión de mi sobrina. Seguro que el presupuesto ha sido elevado, desde el traje al convite. Pero se da la circunstancia (y siempre se dará) que lo más valioso de este acto, desde la ilusión de la contrayente al cariño de sus familiares y amigas no se puede comprar. Así es la vida, tan maravillosa, por mucho que el capitalismo en su agonía (y ciertos economistas pretenciosos) se empeñen en lo contrario.

viernes, 24 de mayo de 2013

La soberanía, en el Talentismo


Esta tarde, revisión de procesos de Coaching en Zaragoza, dentro del Programa de Liderazgo Estratégico y Coaching Ejecutivo de ESIC en la ciudad del Ebro. Y por la mañana he participado en un debate sobre el talento, su desarrollo y la educación en ESIC de Pozuelo, dentro del programa ESIC Actualidad. Gracias, Juan Pablo y Esther, por esta iniciativa tan interesante. Pronto podrás ver este debate con José Miguel Ucero, compañero de la Escuela de Negocios y ex jefe de desarrollo de RRHH en Enasa/Pegaso e INH/Repsol, en la web de ESIC (http://esic.edu/actualidad/).
Ayer, además de preparar varios temas (entre ellos el debate y varias propuestas), hice el itinerario FNAC – El Corte Inglés – Casa del Libro en la zona de Nuevos Ministerios, para comprobar lo bien distribuidos que están tanto “Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo” como “El per-verso libro de las carencias del alma” y almorcé mano a mano con uno de los pensadores que más admiro. Disfruté de lo lindo.
He estado leyendo el libro ¿Perdiendo el control? La soberanía en la era de la globalización, de Saskia Sassen. La profesora Sassen (1949), socióloga de la Universidad de Columbia, es Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales 2013. Es una de las mayores especialistas en globalización, inmigración, ciudades globales (incluyendo el fenómeno del terrorismo), impacto de las nuevas tecnologías y gestión del cambio social.
En ¿Perdiendo el control? Saskia Sassen recoge una serie de conferencias de 1996, en las que propone un nuevo sistema económico centrado en los flujos transfronterizos y en las telecomunicaciones globales, que afecta a la soberanía y la territorialidad exclusiva. “Sostengo que, en estas condiciones, la globalización ha implicado una desnacionalización parcial del territorial y un trasvase, también parcial, de algunos componentes de la soberanía del estado a otras instituciones, a entidades supranacionales y al mercado global de capitales.”
Como nos recuerda la autora, el término soberanía, que parte de Aristóteles, pasa por Bodin y Hobbes, por las revoluciones americana y francesa, sufre un gran cambio en nuestros días. Pasó del gobernante al pueblo (la soberanía popular en el estado-nación) y ahora se está desnacionalizando por las prácticas corporativas. Sí, en el Talentismo la globalización es una realidad. “La formación de un mercado global de capitales representa una concentración de poder capaz de influir en la política económica nacional de los gobiernos y, por extensión, en otras políticas también.” La Sasser cita a Keynes: “El desarrollo del país es un subproducto de las actividades de un casino”. Endeudamiento y escaso poder de los gobiernos para regular sus economías.
¿Es el mercado global de capitales una amenaza para la democracia? La autora opina que “es necesario restablecer el equilibrio”.
La inmigración pone a prueba el nuevo orden. Los gobiernos suelen ser permisivos con los capitales y restrictivos con los inmigrantes, cuando “la globalización económica desnacionaliza la economía y la inmigración renacionaliza la política”. Según el Urban Institute de Washington, los inmigrantes en EE UU aportan 30.000 M $ en impuestos más de lo que reciben en prestaciones sociales.
Ayer en El País el filósofo Daniel Innerarity publicaba El gobierno de los otros, que comenzaba así: “Vivimos con la sensación de ser gobernados por otros. Poderosas presiones exteriores —desde la dudosa autoridad de los mercados hasta el creciente intrusismo de la comunidad internacional, pasando por los actuales desequilibrios de la Unión Europea que han instaurado una hegemonía alemana o el simple hecho de la afectación, el contagio y la mutua exposición que forman parte de nuestra condición global— parecen convertir el ideal de autogobierno democrático en una promesa que las actuales condiciones no permiten cumplir.”
Es más, “en el plano global se va configurando una opinión pública mundial más vigilante y una comunidad internacional más intrusiva, con errores por exceso (como la invasión de Irak en 2003) o por defecto (las dudas frente Siria en estos momentos, por ejemplo).” En la Unión Europea, el vocabulario dominante incluye supervisión, coordinación, armonizaciones, riesgos compartidos, intervención, exigencias, vigilancia, pactos vinculantes, créditos, regulación, salvamentos, disciplina, sanciones… “El modo como se impone la austeridad en Europa es un ejemplo de erosión de nuestra comunidad democrática, mientras que la actual vigilancia democrática sobre Hungría constituye un deber para salvaguardar los valores de la Unión Europea.”
“En un mundo interdependiente, hemos de pasar de una soberanía como control a una soberanía como responsabilidad.” “Ser responsable únicamente respecto del propio electorado puede ser una forma de irresponsabilidad cuando se dañan intereses de otros que de algún modo forman parte de los nuestros. ¿Actúa conforme a los principios democráticos Angela Merkel cuando pretende asegurarse la reelección a costa de graves daños sociales en los países con los que comparte un proyecto de integración y una larga trayectoria de cooperación?”. Innerarity ve “el gobierno de los otros” lleno de oportunidades de democratización, pero también amenazas desde el punto de vista de la justicia. “El nuevo lenguaje de la interdependencia, especialmente en el seno de la UE, debería estar articulado por conceptos como deliberación, equilibrio, mutualización, solidaridad, autolimitaciones, confianza, compromisos, responsabilidad…” “Se acabaron los espacios delimitados de la soberanía: tenemos que irnos acostumbrado a que nos digan lo que tenemos que hacer, lo que únicamente resulta soportable si también nosotros podemos intervenir en las decisiones de los otros. Una cosa es que esas intervenciones hayan de estar justificadas y equilibradas por una lógica de reciprocidad y otra que podamos volver a una relación de sujetos soberanos.”
Recuerdo cuando en los 80, en la asignatura de Teoría del Estado, el profesor Tierno Galván, por entonces alcalde de Madrid, nos hablaba de la “souveraineté”, el derecho exclusivo del poder político sobre una zona geográfica y/o un grupo de personas (el concepto es de Jean Bodin, 1576). En el Talentismo, el pueblo ha de seguir siendo soberano, por mucho que entidades supranacionales beneficiosas como la Unión Europea o fenómenos como la globalización nos planteen un cambio de escenario.

jueves, 23 de mayo de 2013

Felicidad, Talentismo, Liderazgo y cultivo del talento


Estoy encantado con la primera recepción del libro “Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo. Tres ejemplos increíbles para potenciar y cultivar tu talento y el de tus hijos”. A Leonor Gallardo, en el primer día de publicación, la han entrevistado en Radio Nacional, TV Castilla La Mancha (“En camisa de once varas, con Radomir Antic desde China), la COPE y para ESPN desde Buenos Aires. Han salido reseñas en Sport, ABC, La Tribuna de Albacete y de Toledo. Y solo en un día…
Firmaremos ejemplares de este libro Leonor y un servidor el 9 de junio de 12 a 13 horas en la Feria del Libro de Madrid, en la caseta 150 (Editorial Planeta). Durante el fin de semana anterior, tendré también el honor de firmar “El per-verso libro de las carencias del alma” el sábado 1 de junio de 19 a 20 horas en la misma caseta 150 con Yolanda Sáenz de Tejada, la mejor poeta de España.
Asimismo, estaré el 21 de junio en A Coruña, en el IV Congreso de la Felicidad en el trabajo, dirigido por Belén Varela. ¡Cómo no voy a asistir a este gran evento con Belén, con Santi Vázquez y con toda la buena “tribu” de la felicidad en el trabajo de Galicia, de España y del mundo entero!
No podré estar, desgraciadamente, en el II Leadership Forum Galicia que también se celebra en “la ciudad en la que nadie es forastero” (la de la Torre de Hércules, la del Depor) el 31 de mayo y el 1 de junio. Allí compartirán su sabiduría mis buenos amigos Emilio Duró, Mónica Esgueva, Sergio Fernández, Enrique García Huete, Alejandro Hernández, Ángel López-Naranjo, Teresa Perales, Patricia Ramírez, Montse Sánchez-Agustino, Santiago Vázquez, José María Vázquez-Pena, Myriam Carrel, Javier Carril. Un plantel impresionante, junto a gestores de personas de Renault, El Pozo, CCamina… Mi felicitación al Ayuntamiento de A Coruña, a la Diputación y a la Xunta por apoyar un congreso tan importante. Marcan un camino pionero en el turismo de aprendizaje.
Y hoy mismo, en el nº 103 de Executive Excellence que se ha entregado con el Cinco Días, junto a estupendas entrevistas al Premio Nobel de Economía 2011 Christopher Sims, a la CEO de ONO Rosalía Portela, al presidente de Deloitte Fernando Ruiz, a la experta en management Pilar Jericó, y con opiniones de Mar Raventós (Codorniú), Jacinto Cavestany (BT), Fernando Prado (Reputation Institute), Miguel Carmelo (UEM), Pablo Herráiz (Eurest), Valentín de Miguel (Accenture), José Carnero (Kitchen), Luis Soler y Vicente Segura (Odgers Berndtson), Francisco Alcaide (experto en management) y la profesora Lourdes García-Salmones, la recomendación del libro “Del Capitalismo al Talentismo”. Mi agradecimiento a Deusto Business School, que lo ha convertido en “libro de texto” para los profesionales de sus In Company (Iberia, El Corte Inglés, etc). Y a todos lo que lo habéis leído.
Este país nuestro y este mundo es cada vez más dual. Un@s poc@s leen, se actualizan, asisten a cursos, aprenden constantemente. La mayoría, se sienta de brazos cruzados a esperar a que pase la tormenta. Ni lee, ni estudia, ni aprende; se queja. Estamos en un mundo nuevo y la añoranza es un error.        

miércoles, 22 de mayo de 2013

La reputación de una buena empresa


Justo Villafañe es catedrático de la Universidad Complutense de Madrid, director de Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa), presidente ejecutivo de Villafañe & Asociados y autor de varios libros sumamente interesantes: La buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas, Quiero trabajar aquí, Imagen positiva y La gestión profesional de la imagen corporativa. Admiro mucho al Dr. Villafañe, es el referente de la Reputación Corporativa y he tenido el privilegio de realizar actividades con él y con su equipo.
Su libro más reciente es La buena empresa. Propuesta para una teoría de la Reputación Corporativa. En el prólogo, Isidro Fainé, presidente de La Caixa, comenta: “En el contexto actual, escribir un libro sobre la reputación empresarial como paradigma de la buena empresa supone un ejercicio valiente para mirar más allá de los resultados cortoplacistas y las modas corporativas”. Ciertamente; lo que ocurre es que “la fortuna ayuda a los audaces”. La propuesta del autor, según Isidro Fainé, es un salto de la parálisis depresiva a la acción constructiva, lo que le agradecemos los lectores. Para ello, la Confianza, que se basa en la interdependencia. El prologuista cita al romano Juvenal, “la integridad de un hombre se mide solo por su conducta”, para trasponerlo a la reputación corporativa, su conducta y la integridad de sus gestores.
1. La reputación como paradigma de la buena empresa. En el MERCO 2012, en la reputación corporativa pesan la calidad de la oferta comercial (2803%), resultados económico-financieros (21’5%), dimensión internacional (15’6%), Ética y RSC (10’8%) e Innovación (10’8%). Para diferenciar reputación de imagen, Justo Villafañe utiliza una frase de Abarham Lincoln: “La reputación es como un árbol y la imagen como su sombra. La imagen es lo que percibimos, el árbol es la realidad”.
2. La gestión de la reputación corporativa. Reputación = Realidad corporativa + Reconocimiento. El Dr. Villafañe pone como ejemplos de PERCO (Plan Estratégico de Reputación Corporativa) Mercadona, Iberdrola y Repsol (el 1º PERCO es del BBV, 1999).
3. La gobernanza de la empresa. “La crisis actual es una crisis de gobernanza”. Los valores para superar la crisis son Seguridad, Ética y transparencia, Confianza e Innovación.
4. El enfoque reputacional de la marca. La marca incluye identidad corporativa (SER), el comportamiento corporativo (HACER), la cultura corporativa (PENSAR), la marca en sí (PROMETER) y la reputación (SER RECONOCIDOS). Para construir marcas con reputación hacen falta beneficios funcionales (calidad percibida, garantía), sociales (perfil ético, RSC) y emocionales (relevancia, simpatía) con variables secundarias en cada caso.
5. La reputación interna. Es la intersección de la dimensión axiológica (cultura corporativa) y la estratégica (proyecto estratégico). Según el MERCO Personas, una buena empresa para trabajar aúna calidad laboral (salario, desarrollo profesional, motivación y reconocimiento, relación con los mandos inmediatos, conciliación de la vida personal y laboral), marca empleador (imagen en la sociedad, atracción del talento, recomendación, éxito empresarial, sector atractivo) y la reputación interna (valores éticos y profesionales, igualdad y diversidad, liderazgo de la alta dirección, identificación con el proyecto empresarial, orgullo de pertenencia).
6. La gestión reputacional del liderazgo (GRL). Es una exigencia actual. El libro nos presenta el círculo virtuoso entre líder y empresa en Inditex, Santander, Mercadona, Repsol, Telefónica, Iberdrola, Caixabank o El Corte Inglés. Prolíder es el programa de Villafañe para la reputación de los líderes empresariales, que se elabora ininterrumpidamente desde 2005 (mi enhorabuena a Sandra Sotillo, directora de Prolíder).
7. El riesgo reputacional. El libro nos presenta una taxonomía de riesgos reputacionales y el método de las “escalas de riesgo”.
8. Monitores de reputación e intangibles. Entre ellos, el MERCO, las Most Admired Companies (Fortune), BEst Global Brands (Interbrand), Best place to work, etc.

Un libro muy completo, a la última en lo que a la reputación corporativa se refiere. En este cambio de época, necesitamos una hoja de ruta como ésta para que nuestras empresas salgan fortalecidas. Gracias a Justo y a todo el equipo por ello.     

martes, 21 de mayo de 2013

Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo para cultivar tu talento y el de tus hijos


Segunda jornada en la sede de Deusto Business School en Madrid para trabajar en el desarrollo del talento de los colaboradores (el líder-coach). Está más que claro que l@s líderes que no desarrollen efectivamente el talento de los miembros de sus equipos no serán considerado realmente como tales. Hace falta que conozcan el proceso de acompañamiento, el reconocimiento, las herramientas y las habilidades de coaching dentro del liderazgo.
Precisamente hoy ha llegado a las librerías nuestro nuevo libro (de la Dra. Leonor Gallardo y un servidor) Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo. Tres formas increíbles de cultivar tu talento y el de tus hijos.
Se trata de una investigación seria y rigurosa sobre cómo han cultivado su talento los tres mejores jugadores del momento. Prólogo de Radomir Antic (el único que ha sido entrenador de los tres equipos de estos cracks) y Epílogo de Gabriel Masfurroll (presidente de la F. Laureus España y VP de la Fundació FCB) y de sus hijos Gaby (experto en gestión hospitalaria) y Paola (consultora de Deloitte). Muchas gracias a los cuatro por su participación y su enorme generosidad, y a Yolanda Sáenz de Tejada por una portada muy especial.
En la primera parte hemos analizado por qué estos jugadores son “de otro planeta”, en diez puntos:
1.    Unos logros increíbles.
2.    Capacidad de anticipación.
3.    La historia personal que les ha traído hasta aquí. Los primeros años.
4.    San Jorge (Messi, Méndez) y los “dragones”.
5.    Coaches, parejas y otras cosas del querer.
6.    A golpe de “clásicos”.
7.    Estandartes de sus selecciones.
8.    ¿Saben los héroes lo que realmente sienten? (su inteligencia emocional).
9.    Forjar una identidad.
10.Pesadillas del enemigo.
En la segunda parte, hemos hecho un paralelismo entre el cultivo del talento de estos tres maravillosos jugadores y el de la flor más cara y selecta del mundo, el azafrán. Son las diez claves prácticas para cultivar tu talento:
1.    Descubre tu verdadera vocación.
2.    Intégrate en un entorno tónico, no tóxico.
3.    Dedícate en cuerpo y alma a lo que te gusta.
4.    Conviértete en diferente.
5.    Perdona a quienes te ofenden.
6.    Cuenta con la ayuda de un coach (mejor dos, y sucesivos) para cuajar.
7.    Saborea lo que te ofrece la vida.
8.    Consigue que te recoja alguien influyente.
9.    Dedica al menos diez mil horas (dos veces) a formarte y desarrollarte.
10.Genera una marca poderosa.

Impresionantes las ilustraciones de Javier Gómez. Las vas a disfrutar mucho. Creemos sinceramente que redondean un texto que puede resultar muy útil, con un prólogo y un epílogo muy valiosos.
Sé que Leonor tiene hoy varias entrevistas en los medios, y que Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo está levantando una gran expectación a ambos lados del Atlántico.
Entre las seis ciudades más felices del mundo (según el último estudio), Río de Janeiro, Sidney, Barcelona, Amsterdam, Melbourne y Madrid. Tres continentes, diferentes culturas. ¿Qué tienen en común? Las seis respiran fútbol.

Ya me contarás qué te parece cuando leas Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo. Tres ejemplos increíbles para cultivar y potenciar tu talento y el de tus hijos. Sé que lo harás.