Comenzamos la semana en Zaragoza, en el Taller de Liderazgo Innovador y Coaching Estratégico: los cuatro roles de las
empresas ganadoras, previo a la III Edición del Programa de Liderazgo
Innovador y Coaching Estratégico. Hemos partido de un “caso práctico”: el
Liderazgo de Nelson Mandela (con un par de escenas de la película Invictus, basada en la obra El factor humano de John Carlin). Y de
ahí, la idea de que “ya no estamos en Crisis”, sino en el paso Del Capitalismo al Talentismo, una era
conceptual, de economía conductual y en la que la generosidad es la cualidad
más ventajosa. Hemos trabajado el Liderazgo como Talento, los cuatro roles de
las empresas ganadoras (el impacto del Liderazgo en la fidelización del
talento, en la generación de compromiso de forma colectiva, en el orgullo de
pertenencia –y, como consecuencia, en la eficiencia- y en la excelencia, en
superar las expectativas del cliente (a través del reconocimiento y la difusión
de las mejores prácticas). Conceptos como la fluidez, las estrategias de
océanos azules o el liderazgo capacitador (el/la líder como coach) han de estar
presentes en estos nuevos tiempos. Mi gratitud a Jorge Mateo, responsable de
ESIC en Zaragoza, y a su gente por la organización de este taller y a los
participantes (27) que han hecho de este evento un éxito.
He estado leyendo Más allá del
desempeño. Salud organizacional como máxima ventaja competitiva, de Scott
Keller y Collin Price. Scott dirige la oficina de McKinsey en el sur de
California y lidera la práctica de cambio transformacional de la firma. Collin
dirige la oficina de Londres de McKinsey. El libro, como dice mi admirado Gary Hamel
en el prólogo, pretende responder a la pregunta: “¿Cómo se construye una
organización que opere de manera impecable y, además, evolucione rápidamente,
que obtenga resultados excelentes hoy y que cambie con la rapidez suficiente
como para mantener su hegemonía en el futuro?”
Keller y Price consideran que el mejor invento de la historia no es la
rueda, sino la organización. Sin embargo, menos del 30% de los programas de
cambio tienen éxito (John Kotter,
Liderando el cambio, 1996).
El desempeño solo no basta. Con un estudio de más de 600.000
entrevistados de más de 500 organizaciones de todo el mundo, los autores
demuestran que “los líderes de las empresas con éxito y que perduran invierten
no solo en iniciativas relativas a los resultados y al corto plazo, sino en
otra serie de cosas que no suponen un beneficio inmediato ni ofrecen ninguna
garantía absoluta de que posteriormente funcionarán”. Desempeño + Salud. “La
salud es la capacidad de la organización para alinearse, operar y renovarse más
deprisa que sus competidores, con el fin de poder mantener resultados
excelentes a lo largo del tiempo”.
Lo que llaman “salud organizacional” supone más del 50% de los
resultados. Y resulta más complejo (con más variables) de lo que parece a
simple vista. “Las transformaciones que pasan por alto la salud de una
organización centrándose solo en los resultados tienen 1’5 veces más
probabilidades de fracasar a largo plazo” (McKinsey, 2010). Keller y Price nos
presentan un modelo con 5 As (los cinco marcos): Aspiración (¿A dónde queremos
ir?), Análisis (¿Cómo estamos preparados para ir?), Arquitectura (¿Qué
necesitamos para llegar?), Acción (¿Cómo organizamos el viaje?) y Avance (¿Cómo
vamos progresando?). Desde el punto de vista del “performance” (desempeño,
resultados), la Aspiración es la Visión y los objetivos estratégicos, el
Análisis es la plataforma de competencias, la Arquitectura es la cartera de
iniciativas, la Acción es el modelo de ejecución y el Avance es la
infraestructura de mejora continua. Más novedosas son las 5 As respecto a la
salud: la Aspiración son los puntos clave de salud, el Análisis es el proceso
de descubrimiento, la Arquietectura es el modelo de influencia (mentalidad
saludable), la Acción es el motor de cambio (la energía) y el Avance, el liderazgo
centrado. “Más del 70% de los fracasos
de programas de cambio son fruto de lo que clasificaríamos como salud
endeble de la organización, manifestada en síntomas como la actitud negativa de
los empleados (39%) y una conducta poco productiva de los cargos directivos
(33%)”.
La salud organizacional McKinsey la divide en 9 dimensiones: Dirección
(sentido claro y coherente de a dónde ir y cómo llegar), Liderazgo
(inspiración), Cultura y Clima (creencias compartidas, calidad de las
interacciones), Reponsabilidad (expectativas, autonomía), Coordinación y
control, Competencias, Motivación, Orientación externa (compromiso con
clientes) e Innovación/aprendizaje. Dirección, Liderazgo y Cultura/Clima nos
dan la “Alineación interna”; Responsabilidad, Coordinación y control,
Competencias y Motivación nos aportan “Calidad de ejecución”, y Orientación
externa, Innovación/aprendizje y de nuevo Liderazgo suponen la “Capacidad de
renovación”. Estas 9 dimensión se subdividen en 37 prácticas (Visión común,
claridad estratégica e implicación de los empleados, respecto a Dirección; Liderazgo
de autoridad formal (jerarquía), consultivo, comprensivo y alentador; Cultura
abierta y de confianza, internamente competitiva, operativamente disciplinada y
creativa/emprendedor; Claridad de roles, contratos de desempeño, gestión
responsable y sentido de propiedad respecto a la Responsabilidad; Evaluación
del desempeño, Gestión operativa, Gestión financiera, Reglas profesionales y
Gestión del riesgo en la Coordinación y control; Adquisición del talento,
Desarrollo del talento, Competencias basadas en procedimientos y
subcontratación de empleados; Valores representativos, Líderes inspiradores,
Oportunidades profesionales, Incentivos económicos y Recompensa/reconocimiento
en la Motivación; Orientación al cliente, Información de competidores,
Colaboraciones de negocio, Relaciones con el gobierno y la comunidad en la
Orientación externa; Innovación descendente, ascendente, compartir
conocimientos y recabar ideas externas en la Innovación/aprendizaje). Keller y
Price citan a Einstein, en el sentido de que debemos presentar las cosas
simples, pero no más simples de lo debido.
La segunda parte del libro es la presentación de “los cinco marcos”.
Respecto a la Aspiración, las empresas que establecen objetivos exigentes pero
asequibles tienen 1’2 veces más posibilidades de lograrlo que aquéllas con
objetivos fáciles de conseguir y 1’6 veces más que las de objetivos imposibles
(McKinsey, 2010). Antes de iniciar un proceso de cambio, la organización debe
comprobar su estado de salud (si está enferma, es capaz o está en la élite).
Una compañía que está en el cuartil superior en 6 o más de las 9 dimensiones
tiene un 80% de probabilidades de estar en el cuartil superior de salud en
general, por la complementariedad.
Un hallazgo interesante de Keller y Price en su investigación es que
hay cuatro arquetipos: liderazgo como motor (PepsiCo), Excelencia en la
ejecución (WalMart), Orientación al mercado (Procter & Gamble) o Foco en el
talento (McKinsey, Goldman Sachs). Por ello, en la literatura gerencial hay
quienes insisten en el Liderazgo (Kotter, Heifetz), en la Ejecución (Collins y
Porras, Ran Charam), en el mercado (Christensen) o en el talento (Marcus
Buckingham, la “guerra por el talento”).
Respecto al Análisis, conviene analizar la plataforma de competencias
de la organización (qué necesitamos para generar valor, cómo lo gestionamos y
cómo actuamos). Y en términos de Salud, “la mentalidad es el motor de las
conductas y las conductas respaldan (o entorpecen) las prácticas de gestión que
conducen a una buena (o mala) salud organizacional”. Los autores citan a Carol
Dweck, de Stanford, a Peter Senge y a Russell Ackoff. Y conectan la salud con
el proceso de descubrimiento y con el coaching. Para “centrarse en lo
esencial”, hacen falta cambios fundamentales: de transaccional a relacional, de
departamentos estancos a colaboración, de culpa a responsabilidad.
Arquitecura: en el desempeño, en torno a una cartera de iniciativas
(si la empresa actúa así tienen 3’5 veces más posibilidades de lograr una
transformación de éxito que si no lo hace. En la salud, el modelo de influencia
ha de incluir una historia convincente (propósito, expectativas), mecanismos de
refuerzo (procesos, sistemas), las competencias necesarias para el cambio y un
ejemplo a seguir (desde el comportamiento de los líderes). Se deben “puentear”
las iniciativas de desempeño para influir en la mentalidad.
Acción: para organizar el viaje, un modelo de ejecución respecto al
desempeño (lineal, geométrico o de big bang) y el motor de cambio en la salud
(estructura, evaluación e implicación). Avance: Infraestructura para una mejora
continua respecto al desempeño y un liderazgo centrado en la salud
organizacional. Los elementos del liderazgo centrado con sentido, marco, conexión,
implicación y generación de energía.
La III Parte del libro es “Hacer que las piezas encajen”: El papel del
líder senior (el cambio tiene que empezar por arriba), la construcción de un
equipo fuerte y comprometido y la búsqueda incansable del impacto.
Más allá del desempeño es un libro muy práctico, basado en una
investigación poderosa y en la revisión de la literatura gerencial (más de 900
libros y artículos) sobre procesos de cambio. Mi gratitud a Scott Keller y
Collin Price, y a sus equipos, por esta obra.