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jueves, 25 de julio de 2013

El fin de la ventaja competitiva


25 de julio, festividad de Santiago Apóstol (el patrón de España solo se celebra en algunas comunidades autónomas). Este día no caerá en domingo hasta 2021. Por tanto, no tenemos Año Santo Compostelano hasta dentro de ocho años. Y todos consternados por la tragedia ferroviaria, con al menos 77 muertos...
Curiosa esta última semana (completa) de julio. Un par de sesiones de coaching, una propuesta de coaching estratégico para el VP de una multinacional, sesiones de marketing, algunas interacciones sobre el próximo número de KONEKTO (la publicación de referencia de la Clase Directiva), reuniones con amigos como Antonio, David, Mercedes, Miguel Ángel o Montse y clase de Liderazgo en ESIC (Pozuelo) el viernes por la tarde y el sábado por la mañana para partir el domingo a las 12,45 hacia Ecuador (con Iberia, por supuesto), de donde volveré en 17 días.
Harvard Business Review, con un tema de portada: Estrategia para tiempos turbulentos, y el subtítulo Cómo prosperar cuando toda la ventaja se aplana. Y tres propuestas innovadoras.
La primera, de Rita Gunther McGrath, profesora de la Escuela de Negocios de Columbia y autora de El final de la ventaja competitiva (HBR Press, junio 2013). “La idea dominante en la estrategia: que el éxito consiste en establecer una posición competitiva única, a mantener durante el tiempo, ya no es relevante en la mayoría de los sectores”. El nuevo concepto es la “ventaja transitoria” (transient advantage), el aprendizaje de nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez, para crear un portafolio de ventajas que se crean y abandonan a toda velocidad. Sí, el éxito empresarial requiere de nuevas capacidades.
Toda ventaja es transitoria; tiene un principio (el lanzamiento) y un fin (el abandono). Es la forma de no caer en ninguna de las siete “trampas” del pensamiento estratégico anterior: la del primero que mueve (first-mover), la superioridad, la calidad, los recursos, el espacio en blanco, el imperio (economías de escala) o la innovación esporádica. Son trampas porque todo cambia aceleradamente.
Rita Gunther McGrath nos enseña las nuevas reglas del juego, la ventaja transitoria:
1. Piensa en terrenos (arenas), no en sectores. Una arena es la combinación de segmento de clientes, una oferta y un lugar en el que la oferta se entrega.
2. Abre temas amplios, y deja que la gente experimente.
3. Adopta la métrica que apoya el crecimiento emprendedor.
4. Céntrate en experiencias y soluciones a los problemas.
5. Crea relaciones y redes fuertes.
6. Evita las reestructuraciones brutales y prueba con el “desenganche” (disengagement) sano.
7. Sistematiza la innovación de lanzamiento.
8. Experimenta, iteractúa, aprende.
Para triunfar en la era de la ventaja transitoria, “la velocidad es clave. Los procesos de toma de decisiones rápidos y razonablemente correctos deben reemplazar a las deliberaciones lentas que buscan la precisión” y el liderazgo ha de ser “orquestación”: “Un nuevo líder que inicie conversaciones y que cuestione, en lugar de reforzar, el status quo”. Un/a líder fuerte que busca contrastar opiniones y el desacuerdo sincero.
“Céntrate menos en la ventaja competitiva y más en crecer para crear valor”, opina Todd Zenger (Washington University). Nos propone crear una Teoría de la Firma, como han hecho Disney y Mittal. Una teoría, un concepto, con tres “visiones” (sights): prospectiva (foresight), introspección (insight) y panóptica (cross-sight). Cuando la estrategia carece de una buena teoría (como la ATT a mediados de los 80), se pierden la energía y los recursos. Es fascinante (esto no lo dice Todd, sino un servidor), porque es como el talento sin marca estrella, cuando el talento es “marca blanca” (y por tanto, no es talento porque no está puesto en valor). Todd Zenger cita la famosa frase de Kurt Lewin: “No hay nada más práctico que una buena teoría”. También en la estrategia. L@s buen@s líderes han de preguntar los porqués y fijar el propósito de la organización.
Michael D. Ryall, profesor de la Escuela de Negocios Rothman de la Universidad de Toronto, nos invita a fijarnos en La nueva dinámica de la competencia. El modelo de captura del valor (VCM), basado en el trabajo matemático, tiene un poder predictivo. En lugar de las “cinco fuerzas” de Michael Porter, tenemos una, que actúa en direcciones múltiples.
Sí, la Estrategia necesita una actualización, nos dice HBR. Gracias, Michael Porter, por lo que nos has enseñado, pero eso pertenece al pasado. Ya sabes: la Estrategia hoy tiene que ver con océanos azules, con el cuadro de mando integral, con el tapiz (modelo de negocio), con la ventaja transitoria…
Bienvenid@ a la Estrategia (personal y organizativa) en el Talentismo.