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lunes, 27 de mayo de 2013

Qué ha cambiado del Liderazgo, desde que Goleman publicó Inteligencia Emocional


Lunes en Madrid, preparando propuestas y con reuniones con clientes.
Ayer comentaba en este blog que no recordaba desde cuándo conozco a Eugenio Palomero. Sí conozco desde qué fecha y en qué lugar conozco personalmente a Daniel Goleman. Aeropuerto de A Coruña (Alvedro), 8 de febrero de 1997. Un servidor estaba con Isabel, directora por entonces de la Fundación de Caixa Galicia, para recoger a Daniel Goleman. Cenamos en el Hotel (Daniel comió pulpo por primera vez; le dijimos lo que era una vez lo hubo disfrutado) y al día siguiente Goleman impartió una multitudinaria conferencia y por la noche tuvimos una cena oficial con el DG de la entidad, José Luis Méndez. Al días siguiente fuimos a Madrid (me encantó que Daniel preguntaba sobre la audiencia que tendríamos en sus sucesivas actuaciones) y de ahí a Barcelona y Andorra. Su libro Inteligencia Emocional era todo un best-seller y su figura, una celebridad.
Había oído hablar de él anteriormente, cuando su libro no estaba publicado aún en castellano. El difunto David McClelland, el padre de la motivación, comentó en un curso que tuvimos con él en Boston que haría un segundo libro, sobre la Inteligencia Emocional en la empresa. McClelland le había dirigido la tesis doctoral y era el mejor guía para que se adentrara en el mundo empresarial (McClelland falleció el 27 de marzo de 1998).
Pues bien, Daniel Goleman ha publicado muy recientemente un nuevo libro, Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional, una selección de los trabajos más destacados de esta década y media. Un preámbulo (en el que se refiere a los tres modelos de inteligencia emocional: el suyo, el de Salovey y Mayer y el de Reuven Bar-On) y ocho capítulos:
- “Mandar con el corazón” (extraído de La inteligencia emocional), en el que se hacía eco de las investigaciones de Harry Levinson, según las cuales el elogio ha de ser concreto, ofreciendo una solución, estando presente y siendo sensible.
- “¿Qué hay que tener para ser líder?” (del artículo de Harvard Business Review con el mismo título), en el que se refiere a los dominios de la inteligencia emocional: autoconciencia, autogestión, empatía y capacidad social.
- “Liderazgo que consigue resultados” (también de HBR), en el que explica los seis estilos de liderazgo: autoritario (una mala traducción de “authoritative”, que en realidad es “orientador”; por eso podemos leer, casualmente, “el liderazgo autoritario potencia al máximo el compromiso con los objetivos y la estrategia de la empresa”), coach, conciliador, democrático, ejemplarizante (“pace setting”, que marca el camino) y coercitvo. “Los líderes necesitan muchos estilos”: se trata de ampliar el repertorio.
- “El coeficiente intelectual colectivo” (de Inteligencia Emocional). ¡Qué manía con traducir “IQ” como “coeficiente” y no “cociente intelectual”, que es lo que es!
- “El liderazgo esencial” (del libro El líder resonante crea más, con Richard Boyatzis y Annie McKee): circuitos abiertos, contagio emocional, estados de ánimo: el clima es un gran indicador de la calidad de servicio y el rendimiento (Benjamín Schneider, Universidad de Maryland).
- “El cerebro social” (de El cerebro y la inteligencia emocional: nuevos descubrimientos, del que hablé en su día en este blog). El rapport o compenetración se caracteriza por la atención absoluta, sincronía no verbal y positividad.
- “Las condiciones ideales para triunfar” (de Inteligencia social). Respecto al stress, hay una U invertida entre rendimiento y estados de ánimo. Con aburrimiento o con agobio, poco desempeño; con tensión constructiva, el máximo desempeño.
- “El desarrollo de la inteligencia emocional” (del mismo libro). Neurogénesis: diariamente 10.000 células madre se dividen en dos. Lecciones para el coaching: buscar el compromiso, reunir información sobre sus competencias, ser práctico (no trates de aprender demasiado de golpe), generar hábitos.
Un buen libro recopilatorio, que sirve para recordar a los que hemos seguidos los textos de este gran divulgador que es Daniel Goleman, y de conocer de forma muy sintética lo que ha publicado para quienes se acercan a él por vez primera.
¿Qué ha quedado de la “Inteligencia Emocional” 15 años después? Un conjunto de claroscuros.
1. La inteligencia emocional, tan importante como ha sido siempre, no es lo único esencial. Hoy hablamos del “cerebro triuno” del ser humano y del valor de la “inteligencia ejecutiva” (José Antonio Marina). Hemos ido más allá en lo que a la inteligencia se refiere.
2. Respecto a las competencias (Goleman ha popularizado las competencias de McBer, tal como las mostró Lyle Spencer en Competence at work), se han confirmado como el lenguaje del talento. Es una lástima (y un coste oculto para las organizaciones) que las empresas no dispongan en general de perfiles bien diseñados para todos los roles y no los actualicen convenientemente.
3. Los estilos de liderazgo (basados en el modelo de motivación de McClelland) no eran muy realistas. Cada un@ de nosotr@s tiene su estilo de liderazgo, que es una combinación de siete (no seis) actividades: mandar, gestionar, cohesionar, aceptar (sugerencias), orientar, entrenar (líder-coach) y representar (las mejores prácticas, para poner en valor). Todas son importantes y no se debe abusar de ninguna de ellas.
4. En el clima laboral han confluido, entre otras, las investigaciones de McBer con las de Gallup. Hoy sabemos que el clima representa prácticamente la mitad de los resultados y que en un 70% es responsabilidad de quien dirige el equipo.
5. La neurociencia ha avanzado que es una barbaridad. Tres muestras: el estadounidense David Rock (NeuroLiderazgo), la argentina afincada en Australia Silvia Damiano (Implícame) y la sudafricana Stephanie Vermeulen. Y seguirá avanzando aceleradamente.
6. La motivación es intrínseca o no es (La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, de Daniel Pink; Los secretos de la motivación, José Antonio Marina). Parece mentira que todavía se fíe la motivación al palo (amenaza) y a la zanahoria (promesa de premio).
7. El desarrollo del liderazgo es a través del coaching (la experiencia de Boyatzis en Case Western es muy ilustrativa al respecto). En esta década y media, el coaching ejecutivo se ha configurado como el proceso más eficaz para que forjar el liderazgo. L@s líderes sin coach son como deportistas de élite sin entrenador: están abocad@s al fracaso.

Gracias, Daniel, por esta labor en pro de una mayor inteligencia emocional y un mejor liderazgo de las personas. La última vez que coincidimos fue en el Expomanagement del año pasado; te mostraste tan cariñoso y encantador como siempre.