Páginas vistas en total

viernes, 30 de noviembre de 2012

El guepardo en la turbulencia


Doce horas de avión entre Madrid y la Ciudad de México (el vuelo, puntual; el servicio, propio de la legendaria hospitalidad de los mexicanos) y, tras una breve conexión, otra hora y media entre la capital federal y la hermosa ciudad y puerto de Veracruz, que me ha recibido con 21 grados pasadas las 10 y media de la noche (5,30 de la madrugada en España). Gracias al personal de Aeroméxico por su amabilidad.
En el trayecto he tenido la oportunidad de coincidir con Fernando Savater, uno de nuestros mejores filósofos, de charlar brevemente con él y de ofrecerle el libro Del Capitalismo al Talentismo, que estaba primorosamente entre los “best sellers” en la librería de la T1. Buen augurio de cara a las navidades.
Aprovecho el trayecto de ida para ver películas. En la cartelera del vuelo, pocas novedades que no hubiera visto: Rock of ages, basada en el musical de Chris D’Arienzo, con Tom Cruise, Julianne Hough, Diego Boneta, Alec Baldwin, Russel Brand, Paul Giamatti y Catherine Zeta-Jones; buenas canciones y un argumento sólido aunque no muy original, y la versión de 2012 de Desafío Total, con un Collin Farrel que no está a la altura del Schwartzenegger original.
También he leído la revista Fotogramas de diciembre, que como cada mes me sirve para elegir las películas que podré ver. Para este final de año, me quedo con La vida de Pi, Invasor, El Capital, Operación E, Una pistola en cada mano, El chef y El cuerpo. Con Zoe es muy posible que caigan además infantiles como El origen de los guardianes. ¿Y El Hobbit? Ni hablar del peluquín. Con la trilogía de El señor de los anillos ya tuve bastante.
He aprovechado para devorar el último número (en papel) de la Harvard Business Review. El tema de portada, Change Faster. How to build adaptative genius in your organization (Cambia más rápido. Cómo construir genio adaptativo en tu organización) del experto en Liderazgo de la casa John Kotter. “Tal vez el mayor reto que afrontan actualmente los líderes empresariales es mantenerse competitivos en tiempos de turbulencia y disrupción”, escribe Kotter. Y nos propone, junto al “sistema operativo” convencional (el de la jerarquía y los procesos), instalar en las compañías otro en paralelo que se oriente a la innovación: “La solución es un segundo sistema operativo, dedicado al diseño y la implantación de la estrategia, que utilice una ágil estructura de red con una serie de procesos muy diferentes”. En línea con las discontinuidades de Clayton Christensen y con los dos pensamientos (pensar rápido, pensar despacio) de Daniel Kahneman. Son sistemas complementarios (cabeza y corazón, necesidad y deseo, gestión y liderazgo).
Además, John Kotter nos enseña los “ocho aceleradores” para que corra la estrategia como un guepardo:
1. Crear un sentido de urgencia alrededor de una gran oportunidad.
2. Crear y mantener una coalición que guíe.
3. Formular una visión estratégica y desarrollar iniciativas de cambio para aprovechar esa gran oportunidad.
4. Comunicar la visión y la estrategia para que sean atractivas y captar un “ejército de voluntarios”.
5. Acelerar el movimiento hacia la visión y la oportunidad asegurando que la red supera las barreras.
6. Celebrar victorias visibles y significativas a corto plazo.
7. Nunca abandonar. Aprender constantemente de la experiencia. No declarar la victoria demasiado pronto.
8. Institucionalizar los cambios estratégicos en la cultura de la empresa.
Una metodología que no es nueva (es la propia de Kotter desde hace años), pero que resulta de gran utilidad para la transformación. La idea de dos sistemas operativos es poderosa.
Ejemplo práctico (en este mismo número), cómo Siemens aprovechó un escándalo de corrupción para dirigir el cambio, por su CEO; Peter Löscher.
También en HBR, con motivo de su 90º aniversario, un repaso de lo que ha sido el management en el último siglo. Figuras como Taylor (la dirección científica, 1911), Henri Fayol, Mary Parker Follet, Elton Mayo, Dale Carnegie, Chester Barnard, Maslow, Herbert Simon, Paul Lawrence, Peter Drucker, Ted Levitt, Douglas McGregor, Cyert y March, Galbraith, Frederick Herzberg, Henry Mintzberg, Rosabeth Moss Kanter, Michael Porter, Peters & Waterman, David Garvin, Peter Senge, Michael Hammer, Prahalad, Kaplan & Norton, John Kotter, Daniel Goleman, Teresa Amabile, Clayton Christensen y Thomas Davenport (la línea se detiene en 2009; desde entonces, un servidor incluye a Daniel Pink, Seth Godin, Chris Anderson, Guy Kawasaki y los autores de Generación de modelos de negocio).
A. Selin Atalay, del HEC de París, nos cuenta que en una estantería, el 44% de los clientes comprarían los productos de la zona central, el 32% los de la derecha y el 24% los de la izquierda. Y Andrew Hussey, de la Universidad de Memphis, que el ROI (Retorno de la Inversión) de un MBA para personas sin experiencia es del 20% y con personas con dos décadas de experiencia laboral, del 2’2%. A mayor CV, menor valor del Master.
“¿Funciona esto del management?”, se preguntan Nicholas Bloom (profesor de la Universidad de Stanford), Rafaella Sadun (Harvard) y John Van Reenen (London School of Economics). Está comprobado que solo las organizaciones con buenas prácticas de management (“talentistas”, diríamos algunos) sobreviven en el tiempo. Como promedio, las empresas que cuentan con intervenciones de management (consultoría externa) reducen sus defectos a la mitad, su inventario un 20% y mejoran su productividad un 10%.
¿Calidad Directiva? Por cada punto de incremento en una escala de 1 a 5 en objetivos, incentivos y seguimiento (es decir, meritocracia), +23% en productividad, +14% en capitalización de mercado, +1’4% en crecimiento anual de ventas. Impresionante.
Nicholas Kachaner (BCG), George Stalk (BCG) y Alain Bloch (HEC París) nos enseñan Qué podemos aprender de las empresas familiares. En realidad, perspectiva frente a cortoplacismo.
1.    Son frugales en los buenos tiempos y en los malos.
2.    Mantienen alto el listón en los gastos de capital.
3.    Tienen una deuda baja.
4.    Compran menos compañías (y más pequeñas).
5.    Muchas muestran un sorprendente nivel de diversificación.
6.    Son ambiciosas en la internacionalización.
7.    Fidelizan mejor el talento que sus competidoras.

Empresas familiares son la gran mayoría de las pymes, pero también Walmart o Samsung. Y, como destacan estos autores, Nestlé, aunque no es una empresa familiar, se comporta como si lo fuera.
Stephan Thomke (Harvard) explica el modelo de las dabbawalas de Bombay (desde 1890, el transporte por excelencia en la ciudad) como gran ejemplo de calidad de servicio. Un diseño como un reloj, una democracia autoorganizada, simplicidad, flexibilidad y rigor, gran sentido de pertenencia, un sistema vivo que se autorefuerza… Un desempeño extraordinario a partir de gente normal (un caso de capital organizativo).
Entrevista a Nilofer Merchant, ex CEO de Stanford, sobre Las reglas del Liderazgo en la era social: “Los líderes tienen que dejar de pensar en la estrategia y su ejecución como cosas separadas y tomar un enfoque colaborativo”. Las ideas como entes vivos, que evolucionan, y los clientes participando, gracias a las nuevas tecnologías, en las conversaciones estratégicas.
Dorie Clak, consultora de estrategia y autora del libro Reinventing you: Define your Brand, nos propone aprender de las campañas electorales (como la de Obama y Romney) para nuestras carreras profesionales:
- Identificar tus objetivos, aunque sean provisionales. Actualizar el plan peridódicamente.
-  Establecer una agenda (por ejemplo, amulando a las personas que admiras: Liderazgo Guardiola, Código Mourinho), con hitos paso a paso.
- Trabajar las capacidades que debes desarrollar.
- Network: a quién conoces, a quién debes conocer.
- Unirte a grupos influyentes.

Me ha gustado especialmente el anuncio del nuevo enfoque de Harvard para desarrollar grandes líderes, el Breakthrough Leadership (Liderazgo Rompedor) = Building your influence (Construir tu influencia) + Cultivating your network (Cultivar tu red) + Inspiring your team (Inspirar a tu equipo). Esto que decimos de “marcar la pauta, hacer equipo, infundir energía”, pero a un nivel aún más alto. Vamos en la dirección adecuada.