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domingo, 2 de septiembre de 2012

Las claves del éxito de Mercadona


Vuelo puntual y muy tranquilo el de ayer entre Madrid y Bogotá, y esta mañana, a las 8,15 hora colombiana, entre Bogotá y Medellín. Como suelo hacer en los transoceánicos “a favor del sol” (de este a oeste del planeta), he visto varias películas (Game Change, una de HBO Pictures sobre la elección de Sarah Palin como candidata republicana a la VP de Estados Unidos en 2008, que me ha gustado mucho; Lock-out, Piensa como un hombre y Cuando te encuentre, que me han parecido flojas) y varios libros, que ya iré comentando a lo largo de los próximos días.
También he estado leyendo el número de septiembre de la revista Capital, dirigida por Juan Llobell. En portada, El doble juego de Mercadona, con una foto de su presidente y fundador, Juan Roig, mitad en color y mitad en blanco y negro. “Seduce a los consumidores con productos excelentes e innovadores a bajo precio y a sus trabajadores con generosas condiciones laborales” y, por otro lado, “Aprieta a sus proveedores con márgenes muy estrechos y hasta casi les ‘dirige’ la empresa. Controla a sus empleados de forma espartana”.
El artículo central, escrito por Rafael Pascual, consta de siete páginas y es muy completo. Parte del Mercadona instalado en el ABC Serrano, en plena “milla de oro” de Madrid, y de la Crema de Caviar reafirmante Deliplus, a2,95 euros y con fama de buena y bonita (además de barata). La cadena de Juan Roig, con 1.356 tiendas y una facturación de 17.831 millones de euros, ha conseguido que sus marcas (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde, Compy) sean amadas por sus clientes. Por eso es un modelo de muchas Escuelas de Negocios.
El artículo comenta que “la cadena presume de que con sus acciones (I+D+i) ahorra cada año 500 millones de euros)”. Llaman al cliente el jefe, y desde esa perspectiva Juan Roig “importó la estrategia de la americana Wal-Mart de apostar siempre por los precios bajos en vez de las promociones”; en 2008 se reinventó y así “eliminó 1.000 referencias (400 de marcas líderes), dejando solo 8.000 en sus estanterías (…) Cuatro años después de aquella decisión y tras ver los números de Mercadona (los números han crecido un 15% y los beneficios un 32% en plena crisis) está claro que Roig acertó”.
“La filosofía del just in time y del trabajo conjunto es posible gracias a un control absoluto de las empresas que elaboran los productos. Cada uno vende lo que tiene que vender y gana lo que tiene que ganar” (Antonio Iglesias, ESIC). Es la figura, creada en los 90, del interproveedor: “un centenar de fabricantes con los que firma un contrato de por vida como suministradores de sus marcas propias y que son a los que más aprieta. Por un lado, Mercadona te asegura ventas pero, por otro, debes aceptar unas reglas que para algunos recuerdan los tiempos feudales”. “Cualquier mejora del fabricante debe ser para rebajar el producto final y no para ganar más dinero”. Las reglas de Mercadona son claras y transparentes: y los proveedores cobran a 30 días. Entre los 105 interproveedores, galletas Siro (beneficio en 2011 de 14 M €), Helados Alacant, Casa Tarradellas (facturación de 600 M €), Rianxeira, Lactiber, Persán, Virto, Verdifresh (más de 75 M € de ventas), Sovena, Ubesol, RNB Cosméticos (120 M €), Antiu Xixona, Martínez Loriente, Entrepinares, Incarlopsa, Senoble o Cidacos. 
70.000 empleados con contrato fijo y un salario un 15% más alto que el sector. Cada empleado de Mercadona recibe cuatro semanas de formación, en las que aprende de una sección específica. Más que simples cajeros y reponedores, son empleados multifuncionales (así, son un 18% más funcionales que los de otras cadenas rivales). 644 empleados promocionados en el último año. Inspirados por Juan Roig en la cultura del esfuerzo, se les exige entrega absoluta. El absentismo laboral es del 0,78% en lugar del 6% nacional.
Como seguro que me estás pidiendo que me moje sobre la gestión del talento en este modelo de éxito (para eso lees este blog, más allá de la mención al estupendo artículo de Rafael Pascual en Capital) te diré que el foco en el cliente (un proceso de enamoramiento que sin duda tiene amplias dosis de “síndrome de Estocolmo” en estos momentos de dificultad económica de la ciudadanía) se sustenta en marcas poderosas (Hacendado, Mercadona), en procesos eficientes (como enseñan Acemoglu y Robinson, los autores de Por qué fracasan los países, a la venta en castellano el 11-S, la planificación centralizada es muy eficiente) y en empleados muy implicados.
Veo los riesgos de sostenibilidad en un modelo que a simple vista parece muy personalista. Porque hay amenazas ciertas de que al emperador no le digan que está desnudo cuando lo está (o al menos, en paños menores metafóricamente hablando) y es un fantasía soñar con que Juan Roig (Valencia, 1949) va a estar al pie del cañón siempre y en plenitud de facultades. El líder que “no crea escuela”, “no hace equipo directivo”, no capacita a sus colaboradores directos, no delega eficazmente, no genera una sucesión adecuada a los tiempos, contempla que su magna obra, después de él, se disuelve como un azucarillo. Mercadona es un modelo de negocio de éxito, qué duda cabe, pero no estoy seguro de que esté creando el adecuado Capital Organizativo.
Los proyectos empresariales deben ser rentables (creo que los primeros ejecutivos de empresas admiradas como Makro o Lidl deben aprender del estilo comunicativo del dueño de Mercadona) y sostenibles, para que lo que, según la Ley de Revans, la organización debe aprender muy muy rápidamente. No hay líder sin equipo ni equipo sin líder. Si el primer ejecutivo toma casi todas las decisiones, no se ha generado un “sistema vivo” que decida rápidamente en consecuencia. Y eso se convierte, antes o después, en un cuello de botella, en el momento en el que el crecimiento (en cinco años, Mercadona ha duplicado beneficios con un 50% más de ventas) convierte a la empresa en lenta en la implantación de su estrategia.
Mercadona está pensada por y para la eficiencia, y en eso lo hace mejor que nadie. Otros rivales del sector deberían ser eficientes, pero apostar por variedad, calidad de producto, atención al cliente, un trato más personalizado… Las estrategias “a medio camino” están condenadas al fracaso.
Atención en la misma revista Capital a dos excelentes entrevistas: de Jordi Benítez a Miguel García (Madrid, 1962), Consejero Delegado de Jazztel: “En España hay más creatividad y pasión empresarial que en EE UU” y de Juan Llobell a Andrea Illy (Trieste, 1964): “Somos la empresa más copiada del mundo”. “Somos la empresa más global del sector, más que Starbucks”.
Mi agradecimiento a Juan Llobell y su equipo de Capital (Amaia, Jordi, Valentín, Rafael, Alfonso… un quinteto como el de la ÑBA) por artículos tan interesantes. Y a los colombianos que tan acogedoramente me están tratando estos días en el país.