Ya en Madrid, después de una
semana entre Colombia y Perú. El sábado por la mañana lo pasé de maravilla en
el Congreso Alumni de AIESEC (la Asociación Internacional de Estudiantes de
Ciencias Económicas y Empresariales) en Lima. Gracias, Rosnel, Pilar, Willy y
compañía por unas horas tan gratas. Y por la tarde el vuelo Lima-Madrid,
puntual y sin problemas.
En el aeropuerto Jorge Chávez
de la ciudad de Lima, estuve leyendo El
principio del progreso. La importancia de los pequeños logros para la
motivación y la creatividad en el trabajo, de Teresa Amabile y Steven
Kramer. La Dra. Amabile ha dedicado 35 años a investigar en las universidades
de Stanford, Brandeis y Harvard cómo el
entorno social (y especialmente el laboral) influye en la producción creativa.
El Dr. Kramer es un psicólogo estpecializado en resolución de problemas. Teresa
y Steven llevan casados más de 20 años, y ahora escriben juntos (como los
Ulrich, los Gottman o los Welch: la pareja que escribe unida…).
Los autores han realizado una
profunda investigación para descubrir el impacto de “la vida laboral interior”
(Inner work life, que un servidor preferiría traducir como “ambiente profundo
de trabajo” o “clima laboral subyacente”). Es la parte no visible del iceberg
organizativo, un fenómeno de gran riqueza. Los/las líderes tienen que ocuparse
de ello.
“La vida laboral interior es
la confluencia de emociones, percepciones y motivaciones que experimentan los
individuos cundo reaccionan ante los hechos de su vida laboral cotidiana y
tratan de entenderlos”. Las percepciones son las interpretaciones de lo que
ocurre en un día de trabajo (la organización, la dirección, el propio trabajo,
el sentido del logro). Las emociones son reacciones ante los hechos (positivas
y negativas, que generan un estado de ánimo). La motivación es el deseo de
realizar un trabajo: qué hacer, cómo y cuándo hacerlo. Aunque no lo hacen los
autores, es evidente que esta triple dimensión conecta con el cerebro “triuno”
de Paul McLean: intelectual, emocional e instintivo.
La vida laboral interior (ese
clima laboral subyacente) no es un estado fijo, sino dinámico. Y afecta
decisivamente al desempeño. Jennifer George y Jing Zhou (2007) han demostrado que
breves periodos de estado de ánimo negativo pueden mejorar la creatividad (lo
llamamos “tensión constructiva”, para resolver un problema). Michael Rikketa
(2008) ha analizado docenas de estudios sobre satisfacción laboral y desempeño,
que correlacionan positivamente. “Este es el efecto de la vida laboral
interior: la gente trabaja mejor cuando está feliz, cuando tiene una opinión
positiva de la organización y sus colaboradores y cuando está principalmente
motivado por el trabajo en sí mismo”.
El desempeño presenta cuatro
dimensiones: la creatividad (producir ideas novedosas y útiles), la
productividad, el compromiso y el espíritu de equipo. James Harter, de Gallup,
demostró en 2010 que la vida laboral interior de cada profesional, cuando es
positiva, mejora el desempeño económico de su empresa. Y es que,
independientemente de la estrategia de la empresa, su ejecución (que es el 90%
del éxito) depende del desempeño.
Las tres claves que sustentan
la vida laboral interior son el progreso en un trabajo con sentido, los
catalizadores (hechos que ayudan a proyectar el trabajo, estímulos a la labor)
y la alimentación (el feedback, reconocimiento o hechos interpersonales que
alegran a la gente al hacer el trabajo, estímulos a la persona). La confluencia
de estos tres es el llamado principio del
progreso.
Los reveses, el lado oscuro,
son aquellas acciones que anulan el valor del trabajo: desestimar un trabajo o
una idea, hacer perder la sensación de pertenencia, sembrar la duda de que el
fruto del trabajo se verá finalmente, y la sensación de los trabajadores de
estar sobrecalificadas para lo que hacen.
Los catalizadores y los
inhibidores tienen un impacto inmediato en la vida laboral interior.
Catalizadores (7): Fijar metas claras, dar espacio para la autonomía,
proporcionar recursos, dar tiempo suficiente… pero no demasiado, ayudar con el
trabajo, aprender de los problemas y de los logros, permitir el flujo de ideas
(la fluidez). ¿No es precisamente lo que hacemos como coaches?
Por tanto, los líderes deben
reunir información relevante, involucrar al equipo en las decisiones
importantes, desarrollar contactos con personas fuera del equipo que sean
fuentes de información y apoyo, “vender el proyecto”/luchar por él. Los
inhibidores: escasa ayuda, extrema presión de tiempo (las prisas van contra los
valores)…
Fuentes de alimentación
interpersonal: el respeto, el estímulo, el apoyo emocional y la afiliación
(lazos de mutua confianza). Las toxinas son lo contrario: falta de respeto, de
estímulo, abandono emocional y antagonismo. Quienes así se comportan, fallan en
su liderazgo.
En esos detalles del día a
día, no debemos confundir ayudar con controlar (microgestión). Cuando el jefe
controla, no da autonomía, pregunta constantemente por el trabajo, señala
errores individuales (culpabiliza) y, cuando se equivoca, no comparte
información con el equipo sobre su propio trabajo.
En 2009, el cirujano de
Harvard publicó The Checklist Manifesto,
sobre la importancia de seguir un listado para mejorar espectacularmente el
desempeño. En el oficio de cirujano, y en el de directivo. El checklist (lista
de progreso) que nos proponen Amabile y Kramer es la siguiente:
-
Progresos
-
Reveses
-
Catalizadores
-
Inhibidores
-
Alimentación
interpersonal
-
Toxinas
-
Vida
laboral interior (calidad de vida, percepciones, emociones, motivación, hechos específicos)
Un
libro interesante, con un método potente basado en una investigación relevante
y montones de “historias empresariales” que particularmente, y dicho con el
mayor de los respetos, cada vez me aburren más.
Sí,
el ambiente de trabajo (más allá de lo meramente visible) es lo que marca la diferencia.
El/la líder es en más del 70% quien genera (o deja de generar) un clima de alto rendimiento, satisfacción y
desarrollo.