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lunes, 10 de septiembre de 2012

Cómo influye el clima laboral en el rendimiento de la empresa: últimas investigaciones


Ya en Madrid, después de una semana entre Colombia y Perú. El sábado por la mañana lo pasé de maravilla en el Congreso Alumni de AIESEC (la Asociación Internacional de Estudiantes de Ciencias Económicas y Empresariales) en Lima. Gracias, Rosnel, Pilar, Willy y compañía por unas horas tan gratas. Y por la tarde el vuelo Lima-Madrid, puntual y sin problemas.
En el aeropuerto Jorge Chávez de la ciudad de Lima, estuve leyendo El principio del progreso. La importancia de los pequeños logros para la motivación y la creatividad en el trabajo, de Teresa Amabile y Steven Kramer. La Dra. Amabile ha dedicado 35 años a investigar en las universidades de Stanford, Brandeis y Harvard   cómo el entorno social (y especialmente el laboral) influye en la producción creativa. El Dr. Kramer es un psicólogo estpecializado en resolución de problemas. Teresa y Steven llevan casados más de 20 años, y ahora escriben juntos (como los Ulrich, los Gottman o los Welch: la pareja que escribe unida…).
Los autores han realizado una profunda investigación para descubrir el impacto de “la vida laboral interior” (Inner work life, que un servidor preferiría traducir como “ambiente profundo de trabajo” o “clima laboral subyacente”). Es la parte no visible del iceberg organizativo, un fenómeno de gran riqueza. Los/las líderes tienen que ocuparse de ello.
“La vida laboral interior es la confluencia de emociones, percepciones y motivaciones que experimentan los individuos cundo reaccionan ante los hechos de su vida laboral cotidiana y tratan de entenderlos”. Las percepciones son las interpretaciones de lo que ocurre en un día de trabajo (la organización, la dirección, el propio trabajo, el sentido del logro). Las emociones son reacciones ante los hechos (positivas y negativas, que generan un estado de ánimo). La motivación es el deseo de realizar un trabajo: qué hacer, cómo y cuándo hacerlo. Aunque no lo hacen los autores, es evidente que esta triple dimensión conecta con el cerebro “triuno” de Paul McLean: intelectual, emocional e instintivo.
La vida laboral interior (ese clima laboral subyacente) no es un estado fijo, sino dinámico. Y afecta decisivamente al desempeño. Jennifer George y Jing Zhou (2007) han demostrado que breves periodos de estado de ánimo negativo pueden mejorar la creatividad (lo llamamos “tensión constructiva”, para resolver un problema). Michael Rikketa (2008) ha analizado docenas de estudios sobre satisfacción laboral y desempeño, que correlacionan positivamente. “Este es el efecto de la vida laboral interior: la gente trabaja mejor cuando está feliz, cuando tiene una opinión positiva de la organización y sus colaboradores y cuando está principalmente motivado por el trabajo en sí mismo”.
El desempeño presenta cuatro dimensiones: la creatividad (producir ideas novedosas y útiles), la productividad, el compromiso y el espíritu de equipo. James Harter, de Gallup, demostró en 2010 que la vida laboral interior de cada profesional, cuando es positiva, mejora el desempeño económico de su empresa. Y es que, independientemente de la estrategia de la empresa, su ejecución (que es el 90% del éxito) depende del desempeño.
Las tres claves que sustentan la vida laboral interior son el progreso en un trabajo con sentido, los catalizadores (hechos que ayudan a proyectar el trabajo, estímulos a la labor) y la alimentación (el feedback, reconocimiento o hechos interpersonales que alegran a la gente al hacer el trabajo, estímulos a la persona). La confluencia de estos tres es el llamado principio del progreso.
Los reveses, el lado oscuro, son aquellas acciones que anulan el valor del trabajo: desestimar un trabajo o una idea, hacer perder la sensación de pertenencia, sembrar la duda de que el fruto del trabajo se verá finalmente, y la sensación de los trabajadores de estar sobrecalificadas para lo que hacen.
Los catalizadores y los inhibidores tienen un impacto inmediato en la vida laboral interior. Catalizadores (7): Fijar metas claras, dar espacio para la autonomía, proporcionar recursos, dar tiempo suficiente… pero no demasiado, ayudar con el trabajo, aprender de los problemas y de los logros, permitir el flujo de ideas (la fluidez). ¿No es precisamente lo que hacemos como coaches?
Por tanto, los líderes deben reunir información relevante, involucrar al equipo en las decisiones importantes, desarrollar contactos con personas fuera del equipo que sean fuentes de información y apoyo, “vender el proyecto”/luchar por él. Los inhibidores: escasa ayuda, extrema presión de tiempo (las prisas van contra los valores)…
Fuentes de alimentación interpersonal: el respeto, el estímulo, el apoyo emocional y la afiliación (lazos de mutua confianza). Las toxinas son lo contrario: falta de respeto, de estímulo, abandono emocional y antagonismo. Quienes así se comportan, fallan en su liderazgo.
En esos detalles del día a día, no debemos confundir ayudar con controlar (microgestión). Cuando el jefe controla, no da autonomía, pregunta constantemente por el trabajo, señala errores individuales (culpabiliza) y, cuando se equivoca, no comparte información con el equipo sobre su propio trabajo.
En 2009, el cirujano de Harvard publicó The Checklist Manifesto, sobre la importancia de seguir un listado para mejorar espectacularmente el desempeño. En el oficio de cirujano, y en el de directivo. El checklist (lista de progreso) que nos proponen Amabile y Kramer es la siguiente:
-       Progresos
-       Reveses
-       Catalizadores
-       Inhibidores
-       Alimentación interpersonal
-       Toxinas
-       Vida laboral interior (calidad de vida, percepciones, emociones, motivación, hechos específicos)

Un libro interesante, con un método potente basado en una investigación relevante y montones de “historias empresariales” que particularmente, y dicho con el mayor de los respetos, cada vez me aburren más.

Sí, el ambiente de trabajo (más allá de lo meramente visible) es lo que marca la diferencia. El/la líder es en más del 70% quien genera (o deja de generar) un clima de alto rendimiento, satisfacción y desarrollo.    
  

1 comentario:

Maria del Pilar Contreras dijo...

Gracias por tus lindas palabras Juan Carlos! Es una gran satisfacción comprobar una vez más, que los valores que una vez nos unieron bajo la gran bandera de AIESEC, siguen vigentes en cada uno de nosotros junto con el deseo de impactar positivamente, no importa en qué parte del mundo nos encontremos. Felicitaciones por tu blog, no me perderé ninguna entrada!