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miércoles, 15 de febrero de 2012

Artistas que compiten

He preferido ir a la Comunidad Valenciana desde Barcelona en tren, en el Euromed de las 7 de la mañana, habida cuenta de las huelgas y retrasos incesantes de compañías aéreas. Nuestro sistema ferroviario es puntual, cómodo y permite trabajar como no se puede hacer en los aviones ni en los aeropuertos, que necesitan reinventarse radicalmente.

Ayer, en la Champions, el FC Barcelona ganó 1-3 en casa del Bayer Leverkusen (los medios han utilizado con profusión la metáfora de la aspirina balsámica para el conjunto culé). Me gustó lo que dijo Pep Guardiola en la rueda de prensa posterior: “Mis jugadores son unos artistas a la hora de competir. No es fácil crear tantas ocasiones como hacemos nosotros. Mi equipo se ha comportado como siempre se comporta”.

Un/a artista es una persona capaz de hacer una obra de arte, algo que conmueve a quien lo disfruta. Sin embargo, los artistas no suelen ser competitivos. Son creativos, emocionales, impulsivos, tal vez geniales… pero competir no suele ser lo suyo. Los “imprescindibles” como diría Seth Godin, el gurú del marketing, son los artistas (conmovedores, inspiradores) que saben, quieren y pueden competir y por eso crean valor.

Hablando de artistas, me ha gustado mucho el nuevo libro de Gary Hamel, Lo que ahora importa. Tengo un gran cariño personal a Gary, profesor de la London Business School (LBS), consultor californiano que ha trabajado (como un servidor, dicho con toda modestia) para General Electric, Nestlé, Shell, IBM o Microsoft. En 1990, Charles Hampden-Turner me anunció en la LBS que el pensador más influyente en los próximos años sería Hamel (todavía no había publicado ningún libro). Su primer texto, con su maestro C. K. Prahalad, fue una maravilla. Desde entonces, tuve la oportunidad de presentarle y de disfrutar de una rueda de prensa conjunta en el congreso internacional de HayGroup en Barcelona, hace unos 15 años. Sigue siendo uno de los expertos más influyentes del management, como atestiguan The Wall Street Journal y Fortune.

Lo que ahora importa es un libro irregular, con algunas gemas admirables. La tesis, que comparto plenamente, es que tenemos que reinventar el management (la gestión) tal como lo conocemos, desde cinco focos: los Valores, la Innovación, la Pasión, la Adaptabilidad y la Ideología. A esos cinco focos dedica el escrito.

Importan los valores (Lealtad; Caridad, que el define como “colocar los intereses de los demás antes que los propios”, y por tanto debería ser Altruísmo; Prudencia; Responsabilidad; Equidad). Hamel defiende el capitalismo como pocos, y por eso subraya que “desde Adam Smith hasta Ayn Rand, los defensores del capitalismo han sostenido que el bien común alcanza su máxima expresión cuando cada individuo es libre para perseguir su propio interés.” Esto ya no se sostiene, porque como dice el mismo autor, “por desgracia, hoy el agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el desagüe superficial de la ‘egomanía’ con anteojeras morales”.

Hamel describe las causas del desastre de los últimos años en términos de Dinero fácil, Titulización, Seguros, Complejidad, Apalancamiento e Iliquidez, pero también en términos de Engaño, Arrogancia, Miopía, Avaricia, Negación… Nos propone “redescubrir los valores del granjero” (riqueza real, prosperidad duradera, no ser adictos a la deuda), recuperar la nobleza (“Un propósito noble inspira sacrificio, estimula la innovación y alienta la perseverancia”).

El autor defiende la innovación, porque a ella le debemos nuestra existencia, nuestra prosperidad, nuestra felicidad, nuestro futuro. Cataloga a los más innovadores, y entre ellos a los artistas (su producto estrella es la innovación). Como mejor ejemplo, IDEO, nuestros “hermanos” de California. Como hacen ellos, dedicar las reuniones a estimular ideas audaces, construir sobre las ideas de los demás, centrarse en el tema, mantener una sola conversación cada vez, swr visual, buscar la cantidad y posponer el juicio. Magníficos propósitos.

Junto a la Innovación, el Diseño: absolutamente inesperado, asombrosamente competente, estéticamente exquisito, visiblemente cuidadoso. El diseño no puede ser una ocurrencia tardía. “El gran diseño tiene más que ver con la empatía que con el genio”. Si no incorporamos el pensamiento de diseño a nuestra organización, estamos perdidos.

Como ejemplo, Apple: líder en ordenadores personales, el mayor minorista de música, rentable en teléfonos móviles (con un 5% de cuota obtiene más beneficios que Nokia con un 30%), con tiendas minoristas desde hace 10 años, el mayor distribuidor de software del planeta. En 14 años, ha multiplicado el precio de la acción por 110. Para Hamel, Apple es, junto a General Electric y Ford, la empresa más importante de la historia. ¿Qué ha hecho la compañía de la manzana? Primero, ser apasionada; liderar, no seguir; apuntar a sorprender; ser irracional; innovar de manera incesante e incisiva; sudar los detalles y sobre todo, pensar como un ingeniero y sentir como un artista (no pensar como un ingeniero y sentir como un contable, dicho con todos los respetos).

Importa la adaptabilidad. Debemos ser “enemigos de la entropía”, porque la mayoría de las organizaciones están encadenadas a modelos de negocio que acaban por atrofiarse. Para prevenir la entropía, hemos de ser humildes (aprender constantemente), honestos (evita la complacencia) y poner la misión como bien supremo. La gravedad gana, las estrategias caducan, el éxito corrompe (defensividad, inflexibilidad, fosilización). Hamel nos sugiere Anticipación (el futuro hay que verlo venir), Flexibilidad intelectual (mentes adaptables), Variedad estratégica, Mercados internos, Resiliencia (aguante ante la adversidad).

Importa la pasión. Según datos de Towers a nivel mundial, sólo el 21% de los empleados están comprometidos. El 38%, casi totalmente no comprometidos. ¿Las causas? No están liderados, bien dirigidos, por ignorancia, indiferencia o impotencia. La versión de Gary Hamel de la pirámide de Maslow es, de menos a más: Obediencia, Diligencia, Experiencia/Iniciativa, Creatividad, Pasión. Si es bajo el nivel de compromiso “no es porque el trabajo sea malo. Es porque la dirección falla”. Los ejecutivos tienen estándares éticos altos sólo para el 15% de las personas (las enfermeras, para el 81%; los médicos, para el 66%; los políticos y vendedores de coches, por debajo del 9%).

Construir comunidades de pasión. Bajo control, alta responsabilidad. Hamel pone como caso el BNZ, que da más libertad de acción y consigue un negocio disciplinado y rentable. En la “generación Facebook” (el poder de las redes sociales): todas las ideas cuentan por igual, la contribución pesa más que las credenciales, las jerarquías son naturales y no prescritas, los líderes sirven más que presiden, las tareas se eligen y no se asignan, los grupos son autodefinidos y autoorganizados, los recursos se captan y no se asignan, el poder se deriva de compartir y no de acaparar, la mediocridad queda expuesta, los disidentes pueden unir fuerzas, los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas y las recompensas intrínsecas son las que más importan.

Y finalmente, desafiar la “ideología de la gestión”. Gary Hamel se refiere, claro está, al taylorismo. Pero no se atreve a nombrarlo. El núcleo doctrinario es “gestionar como sinónimo de controlar”, burocracia (eficiencia racional) y falta de pasión, de entusiasmo (pues eso, taylorismo). “Las estructuras orientadas hacia el control y organizadas de arriba abajo resultan tóxicas para la creatividad”. Si Hamel observara la situación de la economía española, se reiría mucho: se busca un modelo de innovación como sucesor de la burbuja de ladrillo y sombrilla (turismo barato), con estructuras rígidas y un 40% de jefes tóxicos (los 45º del mundo en calidad directiva). Absolutamente imposible; sin embargo, hay ganadores y perdedores.

Hay esperanza. “¿Tiene el control un rival filosófico viable?”, se pregunta Hamel. Por supuesto, la libertad (responde él mismo). La libertad, la dignidad y la felicidad, podríamos añadir. “La verdad es ésta: como gestores, hemos estado mareando la perdiz. Hemos allanado las jerarquías corporativas, pero no las hemos eliminado”. En el libro aparecen buenos ejemplos empresariales: W. L. Gore (Hamel incluye una entrevista con su CEO), especialmente innovadora; Morning Star (la procesadora de tomates más grande del mundo), que hace de la misión el jefe y no encasilla a su gente, lo que significa más iniciativa, más capacidades, más flexibilidad, más camaradería, más juicio, más lealtad (fidelización del talento) y menos costes operativos. Es “un almuerzo barato, pero no gratis”, porque depende de seleccionar adecuadamente el talento: el 50% de los directivos senior se van a los dos años. O HCL Enterprise (una empresa de alta tecnología de la India). Finalmente, Hamel recoge las 25 propuestas de Management Lab y McKinsey: Recuperar el alma (Asegurar que la empresa sorve a un propósito más elevado, incorporar el etos de comunidad y ciudadanía, humanizar el lenguaje y la práctica de los negocios), Liberar las capacidades (Aumentar la confianza y reducir el miedo, Reinventar los medios de control, Inspirar saltos de imaginación, Expandir y explotar la diversidad, Facilitar las comunidades de pasión, Llevar el trabajo fuera del trabajo), Impulsar la renovación (Compartir el trabajo de fijar la dirección, Implantar el poder de evolución, Desestructurar y desagregar organizaciones, Crear mercados internos para ideas, talento y recursos, Despolitizar la toma de decisiones), Distribuir el poder (Construir jerarquías naturales y flexibles, Expandir el ámbito de autonomía, Reorientar el Liderazgo en movilización y coaching, Crear una democracia de información, Alentar a los disidentes), Buscar la armonía (Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas, Trascender los intercambios tradicionales, Ampliar los plazos y las perspectivas de gestión), Rediseñar las mentes (Fortalecer el hemisferio derecho, Rediseñar la gestión para un mundo abierto, Reconstruir los fundamentos filosóficos de la gestión).

Leer a Gary Hamel, como a Tom Peters o a Jim Collins, es ineludible para un directivo que se tiene por tal, que es realmente un profesional de la dirección. Este texto, Lo que ahora importa, es uno de los imprescindibles del año para los amantes del management, los que destacan en Calidad Directiva.

Artistas que son competitivos en lo suyo, como Pura Ramos, periodista de 80 años (60 en el oficio), a quien guía un lema de Ramón Menéndez Pidal: “Pon tu alma en todo lo que hagas”. El periodismo le ha dado inquietud, curiosidad, deseo de estar viva. Entrevistada por Charo Nogueira, la redactora de Ars Magazine declara: “El periodismo ya no es tan bohemio. Nos hemos hecho más perezosos con internet y las redes sociales. Esperamos a que nos llegue la noticia. Hemos perdido el instinto”. “La vida es esquivocarse y levantarse a continuación. Se pasa rápido, así que ¡atrápala!”.


Mi agradecimiento a los artistas, que hacen de su vida -y de su obra- una obra de arte.