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viernes, 14 de octubre de 2011

Desarrollar en la práctica el Espíritu de Equipo

El vuelo de Alitalia Roma-Madrid retrasado en más de una hora provocó que llegara a casa anoche a la una de la madrugada y saliera esta mañana a las 5.50 en dirección, de nuevo, a Barajas. Madrid-Bilbao (con 15 minutos de retraso, a las 7 de la mañana, por “regulación de tráfico aéreo”), llegada a Loiu en medio de la niebla (afortunadamente, el piloto era experimentado) y de ahí a Irún, donde he estado trabajando en la sede de Assa Abloy (“The World’s Leading Lock Group”) con una docena de profesionales del grupo provenientes de toda Europa, desde Finlandia y Suecia a Israel, pasando por la República Checa, Francia, Gran Bretaña o España. Se trata de un programa de desarrollo (en inglés, la lengua oficial de la compañía) para personas que van a desempeñar responsabilidades en las distintas empresas europeas de AA. Me ha encantado trabajar con ellos la diferencia entre grupo y equipo (y por tanto, las fuentes de generación de sinergias), la diversidad en términos prácticos (especialmente, la diversidad intangible a través de la metodología del diversigrama), la confianza (han revisado los “depósitos de confianza” que han recibido en las últimas 48 horas juntos) y el compromiso (con sus propias “reglas de compromiso”, a modo de contrato interno). Agradezco mucho a los participantes en esta sesión, que hemos llamado “Developing Practical Team Sprit” (Desarrollando en la Práctica el Espíritu de Equipo) su atención, su concentración, y la ilusión que le están poniendo a su cometido. Y especialmente a Iker Zubía (Director de RR HH de TESA – Assa Abloy) la generosidad que ha tenido conmigo y la perfecta organización de este taller. Es un directivo-coach de primer nivel.

A las 15.45, de vuelta a Bilbao para tomar el avión de las 6 de la tarde a Múnich. Ayer comencé y hoy he terminado “Las cualidades del líder” (The Powers to Lead: Soft, Hard and Smart, en el original inglés) del profesor Joseph S. Nye Jr. Un libro escrito en 2008 y publicado recientemente en castellano, que parte de una premisa: “En el mundo actual el poder y el liderazgo están cambiando”. Porque “el liderazgo supone poder, pero no todas las relaciones de poder suponen liderazgo”. Entre 1920 y 1990, un estudio ha encontrado 221 definiciones de liderazgo. Para Nye, “el liderazgo es una relación social con tres componentes: líderes, seguidores y contextos”. Como “el liderazgo ha acabado significando de todo para todo el mundo” (Joseph Frost, Liderazgo para el siglo XXI) y menos del 40% confía en sus dirigentes, hay que concretar.

Como dice el autor, el “poder blando” está ganando terreno y cada vez se habla más de “liderazgo compartido” y “liderazgo distribuido”. Un estudio de la Harvard Business School en 42 sectores atribuye al liderazgo una diferencia en el rendimiento de las empresas del 14% (del 2% en la industria cárnica al 21% en las telecomunicaciones). A lo largo de la historia, los líderes han marcado la diferencia.

El filósofo Stanley Hook diferencia entre líderes oportunos (estaban en el momento preciso) y líderes hacedores. Evidentemente, el liderazgo no es genético (el estudio de gemelos idénticos indica que menos de una tercera parte de sus comportamientos se debe al ADN, Richard Avery et al, 2006) y el aprendizaje de conductas es la clave. “El liderazgo supone movilizar a otras personas para un fin”. Como nos cuenta Nye, el estudio científico del liderazgo ha pasado por varias etapas. Hasta la década de 1940, el enfoque “centrado en los rasgos” (que no dio resultado). Hasta finales de los 60, el enfoque “centrado en el estilo” (con problemas de medición). Después, hasta finales de los 80, el enfoque “basado en la contingencia”. El ejército de EE UU resume el aprendizaje del liderazgo en tres palabras: “Ser, saber, hacer”. Valores, aptitudes, acción.

El poder, que está en todo liderazgo, es difícil de medir. El poder es la capacidad de influir en la conducta ajena para obtener los resultados que queremos. Hay tres métodos básicos: coaccionar con amenazas, incentivar con recompensas y atraer o persuadir (cautivar). El poder duro se basa en palo (amenazas) y zanahoria (incentivos). El blando, en la persuasión: una buena dosis de pedagogía. “Sin liderazgo, mandar es una experiencia vacía que se suele llenar de arrogancia y desconfianza” (Eric Shinseki, ex jefe del Estado Mayor de EE UU). La combinación de poder blando (soft) y poder duro (hard) es lo que llama Nye “poder inteligente” (smart). En palabras de Jeff Immelt, CEO de general Electric, “cuando diriges GE, de 7 a 12 veces al año tienes que decir: “Hacedlo como yo os digo”. Si lo dices 18 veces, los buenos se irán. Si lo dices 3, la empresa se va a pique”.

Nye trata el liderazgo carismático (el de Gandhi, Hitler o Luther King). Lo que ocurre es que el carisma es difícil (si no imposible) de determinar de antemano. “El carisma es el rasgo político más escurridizo, porque no existe en la realidad; sólo existe en nuestra percepción cuando un candidato ha triunfado gracias al esfuerzo y por los temas que plantea” (Dick Morris, consultor estadounidense). Como el carisma es insuficiente en su valor explicativo, se ha acudido al liderazgo “transformacional” (en 1978, gracias a James MacGregor Burns, se habla de “transformador”, por la relación entre el líder y sus seguidores).

Tres cualidades inspiradoras del poder blando: la inteligencia emocional, la comunicación y la visión. Las dos aptitudes relacionadas con el estilo transaccional y el poder duro son la capacidad de organización (sistemas de información y recompensa, círculos internos y externos) y el maquiavelismo (no sé si estoy muy de acuerdo en esto). Un estudio concluye una relación negativa entre el maquiavelismo y el rendimiento de los líderes (Katrina Bedell, Samuel Hunter, Amanda Angrie y Andrew Vert, 2006) y otro que a los presidentes de EE UU más carismáticos les ha beneficiado su maquiavelismo (Ronald Deluga, 2001). Si por actitudes maquiavélicas entendemos intimidar, comprar, negociar, crear y mantener coaliciones ganadoras, ese factor tiene su importancia práctica.

Inteligencia contextual: para Anthony Mayo y Nitin Nohria, de la HBS, es la capacidad de entender un entorno que evoluciona y aprovechar las tendencias. “Entender el contexto es fundamental para un liderazgo eficaz”.

Finalmente, Nye habla de “Buenos y Malos Líderes”. Bueno se puede entender como ético y/o como eficaz. En los fines (valores, metas), en los medios (de calidad, eficaces) y en las consecuencias (bondad, resultados) son diferentes. Max Weber, que distinguía entre ética de los fines y ética de la responsabilidad, recomendaba: “quien busque la salvación de su propia alma y la de los demás, que no siga el camino de la política”. Un servidor en esto siempre cita a José Antonio Marina: “La ética es el modo más inteligente de vivir”.

“Las cualidades del líder” es un libro que me ha hecho pensar, y se lo agradezco a Joseph Nye. No me parece que esté maravillosamente escrito, pero sí bien documentado, y se centra en las relaciones entre el liderazgo y el poder. Para mí, los “malos líderes” (por indignos o por poco eficaces) no son líderes: son mandatarios, dirigentes, gestores, pero no se relacionan con sus seguidores de la manera adecuada; por tanto, no obtienen calidad de servicio, innovación, equipo, armonía, felicidad… que son los ingredientes esenciales para la vida.

1 comentario:

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