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jueves, 29 de septiembre de 2011

Los 10 temas de este trimestre

Jornada en Barcelona. Salida en el primer AVE (el de las 6.30 de la mañana, finalmente), un par de sesiones de coaching en la ciudad condal y de vuelta para llegar a tiempo a la cena de los “Top Employers 2011” organizada por el CRF Institute. Una estupenda oportunidad para compartir y celebrar con los responsables de RR HH de las compañías más avanzadas en la gestión y el desarrollo del talento.

El último McKinsey Quarterly destacaba los 10 artículos más importantes de este trimestre. Repasarlos nos puede dar idea de lo que “se lleva” esta temporada.

1. Todos estamos en el marketing (www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Strategy/Were_all_marketers_now_2834). Es la era del “customer engagement”, de la involucración, del diseño, de la participación conjunta.

2. Replantéate tu mentalidad estratégica (www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Globalization/Remapping_your_strategic_mind-set_2837). Del 10% al 25% de la actividad ya es global.

3. El impacto de China en las empresa (www.mckinseyquarterly.com/Economic_Studies/Productivity_Performance/What_Chinas_five-year_plan_means_for_business_2832). Un análisis de 33 sectores. El nuevo plan quinquenal de China lo transforma todo.

4. Se trata de vender (www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Sales_Distribution/Freeing_up_the_sales_force_for_selling_2838 ). Del 50 al 75% del tiempo de los comerciales se dedica a otra cosa que no es vender sino tratar con el “apoyo” comercial.

5. El valor de la búsqueda (www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Digital_Marketing/Measuring_the_value_of_search_2848). El impacto de internet en la economía mundial es equivalente al PIB de Holanda o Turquía.

6. El peligro de una mala estrategia (www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/The_perils_of_bad_strategy_2826). El ejemplo de Nelson en Trafalgar. Las buenas estrategias tienen diagnóstico, políticas coherentes y acción.

7. Entrevista al Director Financiero de Google (www.mckinseyquarterly.com/Corporate_Finance/Performance/Googles_CFO_on_growth_capital_structure_and_leadership_2846). “Si no hacemos un producto que utilicen 1.000 M de personas, estamos perdiendo el tiempo”.

8. El feedback a la Alta Dirección (www.mckinseyquarterly.com/Governance/Leadership/Top_executives_need_feedback--heres_how_they_can_get_it_2852). Por eso los coaches son imprescindibles.

9. Tus clientes como “colgados digitales” (www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Digital_Marketing/Are_your_customers_becoming_digital_junkies_2839). Los iClientes son más del 50% en EE UU.

10. ¿Has probado tu estrategia últimamente? (www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/Have_you_tested_your_strategy_lately_2711). El 65% de las empresas no hace suficientes tests a su estrategia. Las pruebas son Mercado, Ventaja, Competitividad y Vanguardia.

Lo que nos ofrece MKQ es una maravilla.

Gabriel Ginebra, autor del libro “Gestión de incompetentes”, publicaba antes de ayer (27-IX) esta entrada sobre “El más burro, el jefe. Cuando Dilbert tiene razón”. Es la siguiente:

“Las empresas son sabias y colocan a cada uno dónde más pueda aportar. Pero si un empleado no sabe nada, es situado dónde menos daño pueda hacer: en la dirección”. Así es el Principio de Dilbert, que siempre me inspira. ¿Somos jefes que saben de lo que hablan, o exigimos a los demás, sin ayudarles en cómo lograrlo?

Ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle. Insistir en conceptos genéricos como liderazgo, estrategia o calidad sirve de poco. Para dirigir personas hay que conocer el negocio, hasta el punto de saber los costes, los calendarios y fechas clave, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no: ¡Cuánto se agradece que te digan “así no vas bien”!

Mintzberg denuncia “hoy parece que un directivo puede gestionar igual un hotel que una cadena de lavanderías. Se enseña gestión como si todas las empresas fueran iguales -porque a todas se les puede aplicar la misma contabilidad. Y no es así. Cada negocio es muy específico y sólo conociéndolo al dedillo puedes hacerlo funcionar bien. (…). Warren Buffet, por ejemplo, no invierte en un negocio que no comprenda. Por eso nunca invierte en alta tecnología. Los directivos no son tan intercambiables como se nos hace creer: un buen directivo de una constructora no puede gestionar igual de bien una televisión” (Entrevista de Lluís Amiguet).

Todo directivo debe ser un maestro, alguien que sabe y alguien que sabe enseñar. Si queremos ser reconocidos por la gente, hay que destacar en el negocio de la empresa en que mandamos. Si trabajas mejor que yo, tendrás autoridad ante mí. Es natural que la autoridad formal vaya acompañada –y precedida- por el plus de experto. Por más que resaltemos la actitud y el liderazgo, nadie llega a ser buen mando si no conoce el oficio. Es más fácil enseñar dirección a alguien que conoce el negocio, que enseñar el oficio a alguien que sólo sabe mandar.

No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron –y todavía son- quienes llevan la dirección en entornos industriales; los directores de publicidad buenos creativos y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. Al frente de los periódicos encontramos periodistas, y nos pondríamos nerviosos si descubriéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no sabe medicina.

Tener oficio no significa tener un doctorado –más bien lo contrario. He conocido empleados sin titulación disertar sobre moléculas, y expertos en poliuretano que no han pisado la facultad. Para gestionar la guerra de secesión Abraham Lincoln aprendió técnica militar, para poder plantear estrategias y escoger al mejor general.

Hay que recuperar la virtud de la studiositas que propone Tomás de Aquino, “agudo interés en buscar conocer las cosas” (S. Th, q.166). Studio significa atención, tratar con delicadeza. La persona studiosa encuentra las claves de sus obligaciones profesionales. No lo debemos confundir con la curiositas, su versión degradada, que busca el saber por el saber, la lógica del zapping o el internet de madrugada.

Vivimos tan acelerados haciendo, que no nos fijamos en cómo lo hacemos y no aprendemos nada al hacerlo. Si revisamos las biografías de éxito encontramos expedientes académicos cortos, pero una inquietud por aprender enorme. Es el caso de Steve Jobs o de Bill Gates, de Pepe Hidalgo (Air Europa) o Francisco Martin Frías (MRW).

Hoy como ayer. En la novela “La Mano de Fátima” de Ildefonso Falcones, el morisco protagonista llega a ser rico y respetado en un intolerante mundo cristiano por sus conocimientos sobre caballos y traducir la lengua árabe: saber le salva la vida.

¿Es usted un profesional que sabe? ¿Sus colegas le consultan? ¿Podría mencionar las tendencias y acontecimientos del sector? ¿Conoce a los grandes, ha contactado con ellos? ¿Cuál es la última gran publicación? ¿Asiste a congresos o eventos? ¿Se ha desplazado para conocer experiencias de primera mano?

Aquí tiene unas cuantas preguntas de autoexamen. Espero que salga bien parado. En caso contrario: ¡DESE PRISA! No se lo diré a nadie, pero le acecha el autoritarismo. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti, el día que dejes de sorprenderles, habrás perdido una parte importante de tu autoridad. Y no me invento nada, ya lo decía Max Weber, que fue quién inventó el concepto de carisma. No hagamos que Dilbert tenga razón.”

La reflexión de G2 da qué pensar. Entramos en una nueva era, el talentismo, en la que el jefe ignorante no tendrá cabida. O Dilbert o Confucio. Ya verás qué bien lo vamos a pasar.

Mi agradecimiento a Gabriel Ginebra y a los expertos de McKinsey por este “alimento para la mente”.