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jueves, 18 de agosto de 2011

Contra la Recesión Roosevelt

Cuanto más piensa uno en cómo conseguir que un organismo (una persona, un equipo, una empresa, un país) salga adelante, más se da cuenta de la importancia del Liderazgo y de contar con un Equipo de verdad.

Hoy en El País, Joaquín Estefanía publicaba en “La cuarta página” su artículo “Pentimiento”. “Miedo es el concepto más repetido en los titulares de este verano. Miedo a la incertidumbre, la ignorancia y la incompetencia de nuestros representantes para combatir la crisis. ¿Cuáles son los proyectos de Rajoy y Rubalcaba?”

El autor comienza refiriéndose a la “Recesión Roosevelt”, de la que se habla mucho últimamente: “En el año 1937, cuatro después de que se iniciase el new deal -un programa de recuperación económica típicamente keynesiano- y ocho después de que se iniciase la Gran Depresión (que comenzó con un crash bursátil), Estados Unidos vivió otra recesión. Se la conoció como "la recesión Roosevelt". El presidente Franklin Delano Roosevelt (FDR) había iniciado antes de tiempo la vuelta a la consolidación fiscal, y la economía norteamericana cayó de forma abrupta: la producción de acero descendió un 70%, la de automóviles un 50%, el 35% la de productos manufacturados. En menos de un año, el paro regresó a los niveles de 1933 (21,7% de la población activa). Roosevelt hubo de reiniciar la política de estímulos para que la coyuntura adquiriera la velocidad de crucero.”

Fue decisiva la incorporación de EE UU a la II Guerra Mundial en 1941 para acabar con la Depresión. Citando a Keynes: “Parece imposible políticamente, en una democracia capitalista, organizar el gasto público a una escala lo suficientemente grande como para llevar a cabo el gran experimento que probaría lo correcto de mis argumentos, como no sea en las condiciones creadas por una guerra". Para Estefanía, las réplicas actuales “semejan al pentimento que describía la novelista norteamericana Lillian Hellman: la antigua pintura al óleo, al correr el tiempo, pasaba a ser transparente en ocasiones; cuando ello sucedía era posible ver en algunos cuadros los trazos originales, la primera concepción reemplazada por una preferencia posterior, lo cual es una manera de ver y luego de observar una vez más. Era el arrepentimiento del pintor. En la durísima coyuntura actual se entrevén los rasgos de lo sucedido en 1937, igual que la Gran Recesión de nuestro tiempo ha sido comparada con la Gran Depresión de los años treinta del siglo pasado.”

Sí, esto obliga a “plantear la hoja de ruta necesaria para encontrar la trayectoria de la recuperación, corregir la anemia de la economía y paliar en lo posible sus secuelas consecuentes, sobre todo en el terreno social.” “¿Qué va a ocurrir a partir del otoño en un país como España si la economía no crece o crece por debajo del mínimo exigible para crear empleo durante, pongamos, un lustro más? ¿Cómo puede sobrevivir una sociedad en la que casi la mitad de sus jóvenes están en paro; en la que más de un millón de sus hogares tiene a todos sus componentes sin empleo; en el que el número de parados de larga duración -que se van quedando, por goteo, sin seguro de desempleo, sin la paga escoba y sin las rentas mínimas de inserción que existen en algunas comunidades autónomas- aumenta, se descapitaliza y envejece; en el que crece mes a mes el número de sustentadores principales (el sueldo principal que entra en una familia), lo que es sinónimo directo de incremento de la pobreza? ¿Con qué ánimo puede funcionar una sociedad en la que el paro se instala durante un largo periodo en alrededor del 20% de la población activa, porcentaje más análogo al de una depresión que al de una recesión?”

Joaquín Estefanía cree que “sí disponemos de una hoja de ruta para solucionar los problemas del endeudamiento público”, pero “es una hoja de ruta difícil de poner en práctica a causa de su coste financiero y de los nacionalismos enanos, la falta de liderazgo de una buena parte de los políticos en activo, y las piedras que continuamente ponen en el camino aquellos economistas que, ciegos por su rigidez ideológica, pretenden repetir los errores del pasado presentándolos como soluciones del futuro. Unos y otros lanzan continuamente mensajes sobre el déficit y la deuda y se olvidan de calmar la ansiedad de los ciudadanos dándoles pistas sobre el final del paro y la ausencia de crecimiento.”

Frente al miedo (“el concepto más repetido en los titulares de los medios de comunicación de este verano”) debería haber proyectos. “Cómo combatirán Rajoy y Rubalcaba el problema principal (la falta de crecimiento económico y su calidad) y como contribuirán a erradicar la incertidumbre que caracteriza nuestra coyuntura, las ignorancias sobre las complejas amenazas concretas que se ciernen sobre la ciudadanía, y la incapacidad para determinar qué se puede hacer (y qué no) para contrarrestarlas. Esa incertidumbre, esas ignorancias, esa impotencia son la cara del miedo de hoy.”

Es una cuestión de Liderazgo, de nuevos liderazgos. Como algunos repetimos hasta la saciedad, el Liderazgo es cuestión de marcar la pauta (orientar, tener criterio), de integrar (hacer equipo: cohesionar, fomentar la participación y el compromiso) y de infundir energía (optimismo, entusiasmo, desarrollo). La “hoja de ruta” de la mayor parte de los dirigentes (sociales y empresariales) es improvisar, ir a salto de mata y actuar a corto plazo, a remolque de los acontecimientos.

Veo poca televisión. Sin embargo, hay un programa que me engancha. Se trata de “Pesadilla en la cocina”. Lo protagoniza Gordon Ramsay. “Chef Gordon” (así se hace llamar) es un cocinero con 12 estrellas Michelin y restaurantes en los cinco continentes. Escocés de nacimiento, vivió en Stratford-upon-Avon desde los cinco años y tras jugar al fútbol estudió “Hotel Management” (sí, es un experto en gestión). Trabajó con Marco Pierre White y Albert Roux en Londres, y en Francia con Guy Savoy y Joël Robuchon durante 3 años (“tiene galones”, como se dice en su mundo). In 1993 Gordon se convirtió en el chef del Aubergine y consiguió 3 estrellas Michelin.

En 1998, a los 31, abrió su primer restaurante, Gordon Ramsay, en el barrio londinense de Chelsea (otras 3 estrellas Michelin conseguidas en 3 años). En los 5 siguientes, lanzó Gordon Ramsay at Claridge’s, Pétrus y The Savoy Grill. En el 2000 fue nombrado “Chef del año”.

En 2003 abrió su primer restaurante internacional, Verre, en el Hotel Hilton Creek de Dubai. Y ahora posee restaurantes en Nueva York, Los Ángeles, Tokyo, Dublín, Doha, París, Ciudad del Cabo, la Toscana, Cerdeña and Melbourne.

Desde 2004, Gordon Ramsay ha lanzado varios restaurantes en Londres: maze y maze Grill, Plane Food en la T5 de Heathrow, York & Albany y dos pubs: The Narrow en Limehouse y The Warrington en Maida Vale.

El año pasado 2010 reabrió Pétrus en Knightsbridge, y creó su primer restaurante en Australia (en Melbourne). A sus 45 años, tiene 13 restaurantes en GB y 15 en el resto del mundo.

Más allá de su genio creativo, Gordon Ramsay es un emprendedor, un empresario muy práctico. En la serie Ramsay’s Kitchen Nightmares (“Pesadilla en la cocina”) llega a un restaurante que es un desastre, y le da la vuelta en una semana. Por su experiencia, conoce las claves y por ello marca la pauta: los dueños del negocio ven que su rentabilidad es negativa. Siempre, absolutamente siempre, es una consecuencia de clientes poco o nada satisfechos (porque la carta es muy larga, no acorde con los gustos de la zona o porque los platos son malos y por ello los prueba). Gordon y su equipo remodelan el local (de la noche a la mañana, literalmente) y modifican la carta, haci.oosevelt"emer a la incertidumbre y lamentarnos de esta "dades, nuestras comunidades aut resultado. Vemos el exocal (de la nocheéndola más ligera y deliciosa.

Pero lo más importante es la falta de liderazgo: chefs tiranos, arrogantes, descuidados (“jefes tóxicos”, diríamos en nuestra terminología). Desconectados de sus colaboradores, que provocan en las mesas un servicio lento y/o de mala calidad. Gordon no actúa precisamente como coach (no tiene tiempo para que “descubran” y se comprometan), sino más bien como un taumaturgo, un consejero, un asesor de altísimo nivel. Toca las claves y cambia radicalmente (cuando el chef de verdad quiere) el resultado. Vemos el éxito repetido cada programa de media hora. Sin embargo, también comprobamos la resistencia al cambio de los dueños del local… y también la nuestra, porque aprendemos poco en cabeza ajena. El chef Gordon es una marca de éxito (una promesa de valor) y tiene un equipazo que responde.

El pentimento o la inercia, se cura con Liderazgo del de verdad: un verdadero reto, cultura y clima de equipo y el compromiso necesario.

Ojalá tuviéramos Gordon Ramseys para nuestras empresas, nuestras ciudades, nuestras comunidades autónomas y nuestro país. Nos iría mucho mejor (desde el aprendizaje, la innovación y la “destrucción creativa”) y no tendríamos que temer a la incertidumbre y lamentarnos de esta “Recesión Roosevelt”.

Mi agradecimiento a los GR de este mundo.