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lunes, 22 de agosto de 2011

Buenos y malos jefes

La semana ha comenzado con una sesión de coaching estratégico a un directivo global antes de que emprendiera un viaje de negocios a Asia. Es un ejecutivo de éxito que se está trabajando con seriedad sus oportunidades de mejora y es muy consciente de lo que cuesta modificar hábitos arraigados. También he hablado con mi coach de calidad de vida, Lucas, para quedar uno de estos días.

Como comentaba ayer, he estado leyendo Buen jefe, Mal jefe de Robert Sutton. Este profesor de Stanford ha publicado con anterioridad “Estúpidos, no gracias” y, con Jeffrey Pfeffer, “The Knowing-Doing Gap”.

El libro consta de tres partes. La primera, Preparar el terreno, va de contar con la mentalidad adecuada: Hay entre 21 y 38 millones de jefes en EE UU, con 50 profesiones); según un estudio sueco dirigido por Ana Nyberg, si uno tiene un buen jefe, el riesgo de infarto es un 20% menor y si permanece con él cuatro años, un 39% menor; el 75% de los empleados afirma que su jefe es el aspecto más estresante de su trabajo (Robert Hogan); el 24% de los empleados estadounidenses despediría a su jefe si tuviera oportunidad (Gallup, 2007). Cinco criterios ideales para la acción efectiva:

1. No aplastar al pájaro. “Creo que entrenar es como sostener una paloma en la mano. Si aprietas demasiado, la matas, pero si no la sujetas con suficiente fuerza, la pierdes” (Tommy Lasorda, Los Angeles Dodgers). Los jefes son como la sal en una salsa.

2. Tenacidad. Los mejores jefes corren una maratón, no un sprint. “Inagotable inquietud” (Brad Bird, Pixar, director de “Los increíbles”).

3. Las pequeñas victorias son el camino. Los desafíos no pueden ser demasiado grandes.

4. Cuidado con el tándem tóxico. El jefe siempre es observado. Por ello, debe actuar en consecuencia.

5. Cubrir la espalda. Proteger a los colaboradores.

Los líderes eficaces son “además de competentes, benevolentes”. Rendimiento + Relación humana.

La segunda parte del libro se centra en Cómo actúan los mejores jefes. Han de “tomar las riendas” (alimentar la ilusión de que tienen el control). Si el titubeo se prolonga más de 2 minutos es que el jefe tiene el “síndrome del balancín” (quizás, quizás, quizás). En caso de error, aceptar la responsabilidad y disculparse sin excusas.

¿Jefes inteligentes o jefes sabios? Los primeros se basan en conocimientos, hacen declaraciones firmes, contestan a preguntas, hablan bien, ofrecen ayuda y defienden el procedimiento. Los sabios poseen conocimientos y humildad, sus declaraciones incluyen la incertidumbre, formulan preguntas, escuchan con atención, ofrecen ayuda y la aceptan, cuestionan y revisan los procedimientos. Éstos generan un clima de trabajo distendido y fomentan el aprendizaje. No caen en la “falacia del centralismo” (la suposición –errónea- de que, como son los que mandan, se van a enterar de todo). La participación puede convertirse en una trampa si genera distracciones innecesarias (reunionitis), si los colaboradores carecen de las habilidades requeridas, si la participación es falsa (ya está decidido lo que hay que hacer). Los jefes sabios lidian con su “talón de Aquiles”, fomentan la empatía y la compasión, mantienen una actitud de agradecimiento, perdonan y saben decir “no lo sé”.

Talento. “Independientemente de que se trate de cantautores, compositores, científicos, programadores o cineastas, el 10% de los mejores genera tanto o más que el 90% restante” (Keith Simonton). Debemos preguntarnos quiénes son nuestras estrellas. “Es increíble lo que se puede conseguir cuando a uno no le importa quién se lleva los aplausos” (Harry S. Truman). Hemos de contratar a personas que infundan energía y evitar las “manzanas podridas”: Vagos (contrarios al esfuerzo), Deprimentes (absorbedores de energía) e Imbéciles (infringen las normas interpersonales de respeto). Son muy destructivas. El libro incluye una Encuesta ESD (de Evaluación de Superestrellas Detestables) para detectar a los avariciosos y egoístas, con 20 afirmaciones.

Cuidado con “la trampa del discurso inteligente” (parloteo sin acciones que lo soporten). Empatía con el cliente, rigor, precisión y simplificación (no caer en “la maldición del conocimiento”: cuanto más se sabe acerca de algo, más difícil es poder explicarlo con claridad). Criterios simples, estrategias sencillas. Hacer lo correcto, no necesariamente lo que hacen los demás. Generar impresiones intensas y soluciones sensatas.

Un buen jefe es un escudo humano, que agiliza las reuniones (si pueden ser de pie, mejor), que no consume excesivamente el tiempo de los demás y que es capaz de “desafiar la estupidez de sus superiores”. Además, los buenos jefes no esquivan el trabajo sucio: practican las 3 C (Comprensión, Compasión, Control). Y por supuesto se abstienen de cometer mezquindades como la venganza.

En opinión de Sutton, todos podemos llevar un jefe estúpido dentro, que aparece por corrupción de poder, presión extrema, falta de sueño y mal humor, pésimos modelos de conducta o lugares de trabajo afestados de imbéciles. La pregunta es: “si mirara hacia atrás, ¿se sentiría orgulloso o avergonzado?”

La tercera parte nos explica que la solución está en nuestras manos. “Si me obligaran a elegir la pregunta más crucial entre las muchas planteadas en Buen jefe, mal jefe”, concluye Sutton, “diría: “¿Es consciente de lo que significa trabajar para usted?”. El desarrollo del Liderazgo pasa por ser consciente, y por ello el coaching es insustituible.

He disfrutado con este libro. Es útil, está bien escrito y va a las claves. No sé si Robert Sutton es un buen jefe (espero que sí), pero claramente es un buen profesor.

1 comentario:

Elizabeth Resendiz dijo...

Deja de gritar, ponerte de malas y olvídate de que tu gente de odie, mejor aprende como mejorar y pasar de ser el odioso jefe a un buen líder.