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martes, 5 de julio de 2011

La medición del Capital Humano

He estado leyendo “Medición del Capital Humano”, de Cristina Simón, Pilar Rojo y Elena Molina (IE Business School), con prólogo de Carlos Viladrich (DRH del Grupo Adecco), que califica la evolución de la función de recursos humanos como “imparable” (no puedo estar más de acuerdo).

El libro recoge las iniciativas del Club de Benchmarking de RR HH del IE Business School, en el que desde 2003 han participado 234 empresas (la casi totalidad de las mejores empresas para trabajar en nuestro país). Parte de la idea de “talentship” (gestión del talento) como “disciplina de toma de decisiones estratégicas (Boudreau y Ramstad), más allá de los RR HH, como el marketing lo es respecto a las ventas o las finanzas respecto a la contabilidad. Si la mayoría de nuestras organizaciones lo viera así, no tendríamos la baja productividad ni la alta mortalidad que sufrimos en España.

Respecto a los modelos de medición del capital humano, parte de la labor pionera de la Barry Corporation (1967), que consideraba cinco categorías: reclutamiento y adquisición, formación formal, formación a través de métodos informales, experiencia y desarrollo; menciona los métodos de “coste de reemplazo” (Flamholtz, 1971), el “cuadro de mando integral de capital humano” (Becker, Huselid y Ulrich, 2001) y los trabajos de Jac Fitz-Enz para el Saratoga Institute (2001 y 2010). Las autoras consideran que la función de RR HH es la más localista, requiere de referencia sectorial y no contar con más de 6-10 indicadores.

La productividad del EBITDA (resultado bruto de explotación: beneficio antes de amortizaciones, intereses e impuestos), esto es, el EBITDA dividido por la plantilla en ETC (equivalente en tiempo completo) es el dato más relevante de productividad. El ROI de Capital Humano es el EBITDA dividido entre gastos de personal y el Valor añadido de Capital Humano es el EBITDA / (Gastos de Personal/Plantilla en ETC).

En términos de EBITDA por empleado, el 20% de las mejores empresas respecto al 20% inferior invierten 37’7 días por incorporación de talento respecto a 23 días (“excelencia en la selección”, Pfeffer), tienen al 77’6% en formación respecto al 62’6%, dedican 2’1 días de formación por empleado y 909 € respecto a 1’3 días y 210’5 €, tienen un 95’5% de plantilla fija respecto al 79’6%, un 57’7% de empleados con DpO respecto al 33’5%, 65% de empleados con valoración del desempeño respecto al 43’3% y prácticamente los mismos porcentajes de empleados con retribución variable. En ambos casos estamos tratando de buenas empresas, pero las mejores se aproximan a ser meritocracias en la selección, la formación, la promoción, la gestión del desempeño o la retribución. Así es la verdad y no de otro modo.

El 89% de las empresas del Club tienen a sus DRH en el Comité de Dirección, practican coaching en el 53% de los casos y miden el clima en el 70%. Mucho por hacer.

De las doce aportaciones de profesionales de RR HH en el libro, me quedo con la de Santiago Vázquez (R), Rafael Fernández-Qundez (CEPSA), Begoña Landazuri (FNAC) e Itziar Vizcaíno (Avon).

Enhorabuena a las profesoras Cristina Simón, Pilar Rojo y Elena Molina (y a Jesús Domínguez, el editor) por publicar un libro tan importante. Iniciativas como el Club de Benchmarking de RR HH son estratégicas y todos las tenemos que apoyar. Lo que no se mide, no se consigue. Lo que no se desarrolla, se estanca (especialmente el talento individual y colectivo).