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viernes, 10 de junio de 2011

La jerarquía, contra el Liderazgo

Jornada intensa en Madrid. Sexta y última sesión de coaching estratégico con una importante directiva del sector de las telecomunicaciones. Se enfrenta de forma valiente a las tensiones del mercado, a las presiones de la sede central y a las ineficiencias de una alta dirección que no funciona realmente como un auténtico equipo, con las antisinergias que eso conlleva. Mi admiración hacia profesionales como ella, que se multiplican para conseguir que avance su organización, dadas las circunstancias.

Después, reunión con la Directora de RR HH y el Consejero Delegado de una gran empresa europea. La DRH me manifiesta su sorpresa ante la cultura empresarial española, (en general) tan jerárquica, tan miedosa, tan poco “responsabilizada”, cuyos profesionales que lideran equipos prefieren ser “colegas” que líderes, víctimas y no protagonistas. Al escucharla, recuerdo los estudios de Fons Trompenaars y Charles Hampden Turner sobre culturas nacionales. En efecto, tenemos mucho camino que recorrer.

Almuerzo con mi admirado José Antonio Marina, el principal pensador de nuestro país, en el restaurante Il Gusto de la calle Espronceda. Es un placer conversar con JAM. En este caso, sobre la motivación, la Universidad de Padres y tantas y tantas cosas. Hace unos 20 años que nos conocemos y he estudiado, más que leído, todas y cada una de sus obras. En su Universidad de Padres está consiguiendo que los “alumnos” no sólo sean mejores progenitores, sino que aprendan a convivir mejor con sus parejas y con otras personas. Una labor impresionante.

A las 5, he impartido una clase en la Escuela de In Crescendo, la empresa de desarrollo de mis amigos Nuria Sáez y Julián Trullén. La Escuela está en El Plantío y es un chalet muy confortable de dos plantas. Hacía tiempo que no veía a Nuria y Juli y me ha encantado ver lo felices que se sienten. Sus pupilos son profesionales que están experimentando “cambios de fase” en sus vidas, en medio de este cambio de era en el que el talento es más escaso que el capital. Muchas gracias por la oportunidad que me han dado de compartir algo más de una hora reflexionando sobre el Liderazgo en esta Crisis.

Me ha interesado el siguiente artículo en Equipos y Talento: “La motivación no se decreta, se construye”:

“Hay una gran diferencia entre un empleado con un enfoque transaccional del trabajo, que hace el mínimo esfuerzo posible para cobrar la suma de dinero acordada, y otro que se siente motivado e inspirado para colaborar con el crecimiento de la organización, pensar creativamente, relacionarse con otros compañeros y dar lo mejor de sí mismo. El éxito de toda organización depende esencialmente de la motivación de sus colaboradores. Sin embargo, la motivación es aún un tema complejo.

¿Qué es exactamente la motivación y cómo se puede desarrollar o impulsar en el lugar de trabajo? Son preguntas a las que el estudio "Valorar a las personas para crear valor", de Sodexo, responde de acuerdo con dos puntos de vista: una perspectiva teórica y las mejores prácticas recogidas en las empresas del mundo. La conciliación de estas dos perspectivas resulta en un enfoque innovador que identifica nueve incentivos universales de la motivación laboral, que conforman un novedoso modelo de motivación.

Aún cuando estos nueve incentivos son universales, cada individuo es único, así como también lo es cada organización. Las organizaciones de éxito son aquellas que saben construir su propia estrategia de motivación de acuerdo con sus objetivos particulares, las necesidades individuales de sus colaboradores y de su entorno. Motivar a una población joven y ambiciosa para que innove constantemente en los mercados tecnológicos tendrá una cultura y prácticas completamente diferentes a las de una estructura que sobre todo necesita colaboradores dedicados a servir de la mejor manera a una clientela tradicional y fiel.

Hoy, más que nunca, las empresas se enfrentan con nuevos retos, cuya traducción a hechos es una verdadera prioridad estratégica. La empresa debe mantener su competitividad en un mundo globalizado y al mismo tiempo responder a la creciente búsqueda de sentido de los individuos en su trabajo y conducir sus actividades de manera responsable ante la sociedad y su entorno. Para poder responder a esos retos y convertirlos en “catapultas” de crecimiento durable, se debe contar con personas que se sientan particularmente involucradas en el éxito de la organización, y que estén dispuestas a dar lo mejor de ellas mismas, en una palabra, con mujeres y hombres motivados. Pero la motivación no se hace por decreto, se construye.

Motivación = rendimiento

Una encuesta de Towers Perrin llevada a cabo entre casi 90.000 empleados de todo el mundo, en 2007, mostró que las empresas con plantillas con bajos niveles de compromiso sufrieron una disminución del 33% anual en los ingresos y una caída de 11% anual del aumento de las ganancias. Por el contrario, aquellas con empleados con un alto nivel de compromiso mostraron un aumento del 19% en los ingresos y un aumento del 28% de los beneficios.

Por otro lado, un estudio de Watson Wyatt Worldwide demostró que establecer prácticas de colaboración y flexibilidad va de la mano con un aumento del valor de las acciones de un 9% en promedio. Por otra parte, una encuesta encargada por Investors in People en 2004 mostró que el 49% de las personas encuestadas consideraba la posibilidad de dejar su trabajo en los siguientes doce meses a causa de un sentimiento de desmotivación en el puesto que desempeñaban.

Los nueve incentivos de la motivación laboral

El estudio propone un «modelo de motivación» que identifica nueve incentivos o palancas universales organizados en tres grandes grupos: Vivir ("Puedo disfrutar mi vida"), Crecer ("Puedo cumplir mis ambiciones") y Relacionarse ("Sé quién soy y adónde pertenezco").

Las investigaciones dirigidas por la cátedra ESSEC Sodexo se propusieron conciliar los mejores procesos de organizaciones exitosas con fundamentos teóricos, para así identificar los factores esenciales de la motivación laboral dentro de esta diversidad de enfoques. La motivación laboral se cimenta en dos principios centrales que permiten su desarrollo: por un lado, una gestión positiva basada en la confianza y, por otro, la capacidad de una organización para personalizar su enfoque. El reto consiste en definir las aspiraciones de cada empleado, en tratar de enmarcarlas según la estrategia, los objetivos y los recursos de la organización.

Incentivo 1: Entorno de trabajo. ¿El empleado cuenta con los medios necesarios para trabajar correctamente? ¿Su lugar de trabajo es cómodo y le permite interactuar con sus colegas como él lo desea? Más allá de la ergonomía de una oficina (primordial, ya que puede aumentar un 25% el rendimiento de un individuo), la presión administrativa y el ambiente general del trabajo pueden afectar la actitud psicológica de un empleado con respecto a su trabajo. En Inglaterra, una encuesta liderada por el CIPD (Chartered Institute of Personnel & Development) en 2007 reveló que la duración promedio de una baja por enfermedad por motivos ligados al estrés es de 21 días.

Incentivo 2: Condiciones laborales. En este grupo encontramos el sueldo y los beneficios del empleado, pero también todos los elementos que protegen al empleado (tipo de contrato, seguros, políticas sociales del empleador, programas de asistencia…). En resumen, todas las condiciones que aseguran la seguridad financiera y social de un individuo. Varios elementos deben considerarse para que las condiciones de trabajo sean realmente un motivo de satisfacción. Es evidente que el nivel de remuneración global es importante, ya que constituye la fuente de recursos del individuo. Pero, la percepción de la persona tiene un impacto significativo: por una parte, el sistema debe percibirse como justo y equitativo para que pueda considerarse satisfactorio y, por otra parte, el empleado le dará más o menos valor a las ventajas otorgadas según sus necesidades y la forma en la que él las entiende.

Incentivo 3: Equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El compromiso en el trabajo puede, en algunos casos, dar lugar a un desequilibrio nefasto tanto para el individuo como para su empresa. Sin embargo, permitir que un individuo sea capaz de equilibrar su tiempo profesional y el tiempo dedicado a su familia, amigos o a él mismo, contribuye a reducir el estrés y favorece un compromiso total en cada uno de sus tiempos de vida. Esta idea no consiste en definir reglas absolutas, sino en asegurarse de que las personas cuentan con la flexibilidad y el apoyo necesarios para que sean capaces de dar lo mejor de sí mismos en el trabajo y puedan también aprovechar su vida, encontrando un equilibrio personal.

Incentivo 4: Diseño y desarrollo de la función. En este punto se trata uno de los incentivos de motivación que tienen que ver directamente con la naturaleza y el contenido del puesto que ocupa un empleado. Los objetivos de un puesto pueden definirse de tal manera que se suscite un interés duradero para el empleado que lo ocupa. Realizar un trabajo con sentido, ser autónomo y tener oportunidades de desarrollo son las tres características principales de un puesto cuya función natural es fuente de motivación. Claro que dichas características van de la mano con una adecuación correcta entre el puesto y la persona que lo ocupa, con respecto a su experiencia y a sus capacidades.

Incentivo 5: Estímulo y reconocimiento. Sentirse aceptado y apreciado por sus capacidades es un factor de lealtad y de compromiso. En materia de estímulos, la motivación se verá optimizada si el mensaje es claro (claridad en los objetivos, vínculo entre el comportamiento y la recompensa…); la recompensa es adecuada (personalización, valor de imagen…); el sistema está bien administrado (objetivos ambiciosos, pero realistas, medida del rendimiento, sistema justo y transparente…); la comunicación alrededor del reconocimiento es conveniente.

Incentivo 6: Objetivos y comentarios claros. La motivación se obtiene cuando se definen claramente los objetivos y las reglas del juego correspondientes. Esta será aun más fuerte si dichos objetivos tienen sentido para el colaborador y si este sabe que contará con la libertad y los recursos necesarios para cumplirlos, ya que bajo estas condiciones, podrá mostrarse creativo. Este punto define la capacidad de generar en el colaborador un verdadero sentimiento del trabajo realizado como propio.

Incentivo 7: Visión y misión. La conexión que un empleado puede sentir con su organización y su aprobación de los objetivos y de la dirección que los ha fijado, tienen un fuerte impacto con su implicación en el trabajo. El orgullo de contribuir a una misión clara y que tiene sentido es, según los investigadores, fuente de alto rendimiento y de calidad de servicio. La visión y la misión de la empresa deben poder traducirse en tareas concretas diarias. Es la responsabilidad del directivo el recordar regularmente de qué manera el trabajo de su equipo participa en la misión global de la empresa.

Incentivo 8: Cultura y valores compartidos. Además de la aprobación de la visión y la misión de la empresa, mostrar su cultura y sus valores constituyen un excelente incentivo de motivación. Los valores, cuando se viven a diario y cuando son representados por la dirección de las empresas, pueden crear lo que Henry Mintzberg llama «cooperación comunitaria», fuente de una mejor colaboración entre los individuos y en consecuencia de más alto rendimiento para la organización. Las personas se sienten ligadas por un compromiso común que se traduce en un inevitable sentido de solidaridad y buena voluntad, y en fuente de mayor eficacia. Para dar vida a sus valores y promover esta cohesión, algunas empresas permiten que sus empleados se impliquen en causas sociales alineadas a sus propios valores.

Incentivo 9: Relaciones interpersonales. Mantener una relación continúa con los clientes, porque se considera que esto hace la diferencia con ellos, puede tener un gran impacto en el bienestar y en el placer de trabajar, especialmente en las profesiones ligadas con los servicios. Una encuesta que Gallup revela que para los colaboradores, las cualidades humanas de un superior jerárquico directo son más importantes que el salario o algún otro tipo de beneficio adicional”.

Mi agradecimiento hoy al Talento directivo femenino que está transformando las organizaciones hacia el auténtico Liderazgo: Nuria, Carmen, Mónica, Elena, Nunila, Irene… De vosotras es el presente y el futuro.